實作編輯心法練習簿 Editing Heartware

服務力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之八

2012-01-31T21:42:00.000-08:00

「所有產業，最後都是服務業。」
──許士軍（元智大學講座教授）
「人生以服務為目的。」
──國父孫中山先生
「犧牲享受，享受犧牲。」
──蔣經國
「內容即服務，出版即 IT。」＊註1
──陳穎青（貓頭鷹出版社社長）

親愛的朋友：

「服務」真是個好概念。
有人認為無論哪一類公司，鎖定避開紅海的策略定位之後，即應強化自己的核心能耐（Core Competence），然後以此為圓心、服務為半徑，透過「服務半徑」，創新被需要的價值──服務半徑延伸到哪裡，市場疆域便擴張到哪裡（蘋果賈伯斯以人為本的「i系列」產品，幹的就是這檔事）。
說白了，我們猶似活在一張巨大的、無所不在的服務網內。如同電話的發明，拉近了人與人的距離；汽車的發明，改變了空間與時間的觀念……；而網路的出現，則是建立了嶄新的服務模式。
先來看一些發生在我們身邊的例子。

1.「服務力」模式舉隅：
在前幾封信裡，曾從不同角度詮釋了某些網站，讓我們粗略理解「編輯2.0世代」必備的凝聚力、平台力、整合力……等企劃能力，若將這些網站，移入「服務力」的範疇，可更加凸顯它們的特質。
就像「博客來網路書店」（http://www.books.com.tw）利用同屬「統一企業集團」關係企業「7-11便利商店」便捷的提貨功能、提供「今天上午訂購，明天上午（可指定台灣全區任何一家7-11）取書」的高效率服務；就像總部設在北京的「快書包」（http://www.kuaishubao.com）所標榜的「網店價，免運費，1小時到貨」的承諾，立刻打動讀者的心；就像致力於大眾文化層面、傳播科學的非營利機構「科學松鼠會」（http://songshuhui.net），成為推動科普的重要力量；就像「免費借閱，免費送、收書到家」的「青番茄圖書館」(http://www.qingfanqie.com)，透過網路平台不求回報的貼心服務，讓書本有了生生不息的新生命；就像借用facebook七億會員的優勢，「魔集客臉書線上開店平台」（http://www.mallgic.com）承擔了網上店面的內部設計，配合通訊、串接金流、購物車……等結構性子系統，來招攬客戶；就像很多原創文學網站（如「盛大文學」旗下的各個網站），不設門檻，任何人都可以發表作品，由讀者點閱決定其市場價值……。總之，要訣就在抓住平台即服務──服務力決定了企業體質的良窳。
世上有太多聰明人懂得運用新工具（網路）、新觀念、新形勢，來創造新需求，但若這些聰明人漠視web2.0時代獨有特質的話，即使擁有一切善意，缺乏了服務力，仍然無法長期維持競爭力的。
除了上述這些從產業鏈（生產→供應）窺破服務缺口的商機，而做出特色的平台之外，我特別引薦兩個奠基於服務的經營模式，請大家參考：

1.《媽媽曬》（http://mamashai.com）：
去年（2011/7/12），我在「數字出版在線」讀到《媽媽曬》副總裁屈豔蓮發表的＜一本書，一個社交網路＞（http://epuber.cn/space.php?uid=236&do=blog&id=3800），得知她不斷省思：「全媒體出版時代來臨時刻，『全媒體出版』是不是就是簡單的紙質出版+數字出版+……的疊加？全媒體出版的核心，到底是什麼？」
她藉著「一套圖書」的出版，說道：

「新型育兒網站《媽媽曬》通過對其首發的一套圖書《男孩手冊》《女
孩手冊》的展示，生動展現了其『一本書一個社交網路』的全媒體生態圈，
……發源於其專欄頻道，而專欄頻道的創作者們，是一群活躍的專欄達人父
母，他們都具有豐富的育兒體會和教養經驗，……《媽媽曬》在全媒體出版
生態圈中，屬於『內容聚合端』，……將紙質圖書的出版/管道/發行/推廣、
數字圖書iPad版/iPhone版/Android版的上線，以及社區化交互閱讀的夢想，
予以一一實現。
只要打開數位版本，除進行一般的數位閱讀之外，還可以針對任一部分，
進行分享與討論，這些分享和討論，會同時發佈在《媽媽曬網站》，提供一
個『互動式交流平台』的服務……，形成與『內容輸出端』的對應。」

她的討論非常周延（我的摘引過於簡略，請直接閱讀原文），並將＜一本書，一個社交網路＞視為實踐成果。可我從App上頭介紹《媽媽曬》的文字中，發現這是一個百分之百的、「以服務為核心」的內容網站，不信？請看：

「孩子在不經意間長大，卻遺憾沒有記錄下Ta成長的點點滴滴？
育兒遇到了問題，卻沒有人可以溝通？
《媽媽曬》可以幫助您解決上述煩惱。
《媽媽曬》有眾多和您一樣年輕的父母，與您一同記錄和分享……。
這網路平台的功能，包括：
微博：育兒生活即時記錄；
寶典：按月齡貼心推送的育兒知識；
問答：同齡父母實戰經驗，即時交流；
專欄：育兒達人獨家原創，每天更新。
祝願您在《媽媽曬》能有所收穫。」（http://iapp4me.com/app/show/464200024/）

所以，從它貼心設計無微不至的服務來看，《媽媽曬》當是數位出版摸索中的發展模式之一。

2.「百道網」（http://www.bookdao.com）：
「百道網」是由著名出版研究專家程三國，於2008年共同創立「北京百道世紀網路資訊技術有限公司」時所建立的、集出版/編輯服務之大成的資訊集成平台，這家公司自我定位為「致力於為數位閱讀全產業鏈提供資訊服務與知識服務的專業機構」。
在台灣，我偶而與業界朋友接觸，總是呼籲他們不管多忙，一定得抽出時間去「百道網」走走，並訂閱它每天寄送的各種電子報。它承載了中文世界有關出版事務的最大信息量，藉由它，可了解不同地區、不同發展階段的出版/編輯人在想什麼？做什麼？。
「百道網」不但廣收國外最新數位出版的前沿理論的動態資料和趨勢報導──例如最近介紹了新書《圖書：未來主義的宣言》，雖然原著只出版了前兩卷（共3卷，第3卷近期出版），它立刻迻譯作者的專訪，讓關心者得知世上那些精明腦袋正在探索些什麼（http://www.bookdao.com/article/32418/?type=159）﹔同時介紹了＜數字出版告別2011：記住5個數字＞，烙印出重要的里程碑＊註2；而＜2012：出版業應該從2011學什麼？＞則如醍醐灌頂，向傳統出版發出預警：好日子不多了＊註3。
「百道網」也將所蒐集的各種中文相關資訊──前瞻的、實驗的、反省的……以最快的速度刊登在平台上，像是＜張凱峰：我為什麼離開磨鐵？＞，啟導我們從不同角度看問題；我也看到有人重回傳統尋找、企圖重建失落的價值，如張立憲重印了「一套名為《共和國教科書》的、民國元年（1912）的小學教科書，這套老課本由11冊線裝教科書和6冊與之相配套的平裝《教授法》組成」＊註4──所謂「不出門而知天下事」，就是平台服務力了不起的貢獻。

成立才三年多的「百道網」，成果豐碩，隨手拈來，便有：
‧根據IBM發表的《IBM 2011年全球行銷長研究報告》＊註5指出，「資料爆炸」名列全球行銷長首要挑戰。面對資訊如海，我們如何找到有價值的內容？
感謝「百道網」，從海量的資訊中過濾出它們。
‧正因為「百道網」稱職地發揮搜尋力和篩選力，它成功的化身為出版/編輯的知識庫，並具備了研發與指引未來方向的功能。
‧它不但源源不絕提供數位資訊，也是一種導航工具；並適時扮演培訓（已開辦「數字出版培訓班」、「市場與營銷培訓班」）、諮詢、研究、講座（「書業觀察論壇」、「電子書產業峰會」），搭建起產業交流平台，協助提升出版專業人員的素質。
‧它的「百道新出版研究院」，尤其亮麗。
《2011中國電子書產業研究報告》＊註6提出「電子書的三個世界（電子書1.0、2.0、3.0）產業結構框架」，讀了為之折服，那是一份走在很多人前面的智慧結晶。2012年，百道繼續深化改造，不斷推陳出新（請參閱信末百道覆函）。
總括的說，「百道」是出版2.0時代的新服務模式之一，它找到自己獨特的價值和利基，所發出的光亮，照明著一條原本朦朧的路。

2.出版/編輯是服務業嗎？
若有人問：「出版業是服務業嗎？」
你的答案是什麼？
在台灣，向新聞局申請成立出版社時，產業分類欄中，歸屬於「製造業」，顧名思義，我們是製造書籍的行業。但，依我個人之見，我們越來越像服務業了。
回想一下，我們之所以能存活，不正是站在「幫人家出書」的基礎上？
為作家服務，是編輯/出版人的天職。
我曾在一篇報導中讀到日本編輯的辛勤。小編輯為了及時取得著名的推理小說作家松本清張（1909－1992）的連載稿件，天不亮就得起床，趕赴松本家靜候。聽說，大清早他家玄關內便坐滿不同報、刊的編輯，等著唱名，取稿：
「××雜誌！」
「到！」只聽見一聲宏亮的回答，小編輯拿著遞交出來的薄薄幾張稿子，興高釆烈回雜誌社去了，沒被點到名的，仍得苦苦等待。
周而復始，天天如此，從沒人以此為苦。

為作者服務，花樣也多。有時，作者的筆像一把利刃，當利刃鈍了，我們得變身磨刀石，供他研磨。我在主編報紙副刊時，常有熬夜煮字的朋友，在深夜大家好夢正酣時撥來電話，唸起他得意的句子或情節，而且逼著你琢磨內容，交換意見。睡眼惺忪中，還得強打起精神，不敢隨便敷衍。
有時，當我們成為企劃案發想者，去組織作家的稿件時，必須放下身段，謙虛的將構想婉轉陳述，最好借著「請益」的機會，於不知不覺中轉化成對方的創見，那就一帆風順了。
每個編輯都有一籮筐的經驗之談，其中甘苦，多少涉及隱私，難與人一一分享。

為讀者服務，更是編輯人的宿命。
讀者的需求非常多元，常常因人、因時機、因環境、因需要而不同。
我們不可能讓出版的每一本書滿足每一位讀者，但是尋求特殊利基（無人地帶），足以賺取維持生存與成長力道的利潤，仍是充滿機會的。所以，結合一己使命感，打造一個小小王國（請參閱第10信＜設計力＞）的競爭策略，不失為良善的存活之道。
二十多年前，遠流剛推出「實用歷史」書系時，曾成功地將愛好者組織起來。
我記得有一次接到一位中年讀友的電話，在電話那端熱情的說：
「台灣終於跟日本一樣，注意到歷史和經營管理結合起來這片領域了，謝謝你們做了我們期待已久的事。」
詹宏志也曾以自身學習電腦的痛苦經驗，為學習者辦了一本「無痛苦學習法」的電腦雜誌《PChome》，以「一個動作一張圖片解說」的方式，把畏懼新科技、從不讀電腦雜誌又渴望成長的潛在讀者聚集起來而贏得最大市場。
我們看到從「服務的心」出發時，讀者的回報也同樣甜美。
早年，飛利浦（Philip）公司促銷電燙斗廣告，有個榮獲「廣告流行語金句獎」的口號（「飛利浦之後，一片平坦！」）或可借來一用：
「服務力之後，一片平坦。」

3. 「服務力」是成功邁入U出版時代的第一道門檻：
放眼周遭，服務無所不在。
以和我們日常生活難以分割的現代化便利商店（如7-11、全家、萊爾富、OK等）為例，它們強大的的服務力，改變了我們的生活方式和生活節奏。全台灣有超過一萬家便利商店，分佈在不同的街道與巷弄。以我居住的地方來講，方圓500公尺內共有11家不同品牌的店家（還不包括兩家中型超市），競爭之激烈不在話下，最終拚比的焦點就是服務力的高下。現在的便利商店，跟虛擬的雲端結合，除了開門七件事之外，幾乎囊括了所有生活機能（提供日常用品、書刊和餐飲外，還可繳納各種費用、購買各式各樣車票、戲票以及影印、洗衣、預訂產品……等，最近有一家宣布可代客倒垃圾，太誇張了！），把有限空間延伸到無限領域。
它們的服務是如此貼近生活和需要，出版業呢？
有些先行者（如博客來、快書包、青番茄、百道、盛大……等）已經起步，我們還有機會嗎？
機會，當然在，問題是我們看得到、抓得住嗎？

當我們有了「雲」，傳統出版的功能漸漸弱化，不論在內容及通路方面，全都面臨解構、重組，在這一長一消之「間」，誰能讀懂「間」＊註7的內涵，將它化為夢想，付之實踐？若把服務力做出發點，王國維在《人間詞話》裡那句「眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處」恰可提醒我們，問題（困境）的答案或就在你我周遭或方寸之中。
未來出版究竟會如何變貌？還能用「出版」兩字概括這個產業嗎？內容創生源只能用「井噴」描述之，光是中文，每天有「億」作單位的文字生產出來，而且只會有增無減──我們該怎麼面對＊註8？
當人人都有話要說，時時刻刻都有人在網上說故事，我們如何從中篩選出有價值的內容？
當有一天，所有中、小學師生由政府免費配送內建教材的平板電腦時，能想像那情景嗎？這是夢想？不！南美洲的烏拉圭率先做到了。對身負教育出版重任的機構而言，這是危機還是轉機？若干年後，使用平板電腦上網學習的一代，會像我們一樣眷戀紙本書嗎？
當有一天，在特定條件下，閱讀器可能完全免費（如手機一般，號稱0元起），傳統出版的驪歌，終將響遍大地，我們將何去何從？
一個新時代正在成形，你是旁觀者還是參與者？

有一條捷徑：從雲端出發。
有一個思維：善用服務的力量。
在＜我曾經想開一家銀行＞（第4信）中，我引用了張亞勤（徵軟全球副總裁）介紹「雲端運算」時所寫下的公式：

雲端運算＝（數據＋軟體＋平台＋基礎設施）× 服務＊註9

我寫道：「這個公式依我的理解是說：『雲端運算』的終極價值，取決於『服務值』的大小，當『服務值』為零，一切均化為烏有，只有增大『服務值』，才能創造括弧內各個項目的最大價值。雲端則是策略工具，懂得運用才是王道，而在應用的基礎上，多大的服務帶來多大的成效，沒有服務就沒有成效。」
「百道」、「青番茄」……這類新事業的誕生，證實了這個公式。

4. 重新發現我們的新價值和新貢獻：
不論我們喜歡與否，一條相異於傳統的產業鏈（生產→供應）出現了。誰能掌握其中關鍵，誰就能擁有那半邊天。
網上有句話：「Content is king. 」及「Platform is king kong. 」＊註10，意思是說，若善用服務力，在與眾不同的平台上，同步組織內容和讀友，或許可以找到專屬於你的新天地。
這個道理丟回到現實面，我們首先遇到的挑戰，即是：
──如何在雲上經營作家和內容？
──如何創新模式，滿足作者和讀者的需求？
我要大聲說的是：每一個答案都將是創新事業的機會。
只要你解讀出「間」（N；無人地帶）中的需求，那就是你的應許之地。
已經有不少人聽從U時代的召喚，找出自己的新價值，勇敢的去開疆闢土，圈地為王了（如前述各個網站），你還在徘徊、留戀昨天的芳香，不敢跨步邁向嶄新的世界嗎？
眼前，有數不清的「可能性」（N）等待開發：
‧如何設立專題平台，擇優、擇專而經之營之？
舉例來說，日本有位以研究中國古典文學知名的學者守屋洋（1932 ～），涉獵極廣，著作甚豐。年輕時曾自創「兵法研究塾」，出版過《兵法36計》《孫子兵法》《吳子‧尉繚子兵法》《諸葛孔明兵法》……等（「實用歷史叢書」曾收入《兵法36計》，易名為《小謀略學：兵法36計新解》）。他的經歷啟發我們，活在出版2.0時代的編輯，誰有能力為學有所專者提供服務，打造他的私有雲（如：兵法研究塾），替他照料一切？做到這一步，就有可能得到這位作家的充份授權。倘若你的兵法研究平台，能聚集三、五十個響叮噹的一流高手，吸引全球愛智者以你創建的平台為家──在兵法領域內，你的平台很有機會獨步世界。
‧如何為「自力出版」提供所需要的服務？
因為亞馬遜、蘋果App的緣故，作家「自力出版」風氣漸盛，可是作家多半不善於出版工程的細節處理，我們能以專業的「托文所」，開展全方位服務？
‧如何做個大寫手，寫出庶民史？
誰規定「口述歷史」只是高官達人才有資格做的事？因為Web2.0，因為雲，人人都可以在網上說自己的故事。所以，拙於筆、舌的平凡百姓，透過編輯的生花妙筆，一樣可在雲端讓一生事蹟，感動眾生。一個個小人物的「個體歷史」，遠比欽定的官方歷史，更貼近人性和更強烈的對照性。假如有個開放平台能讓每個人說夢、說自己的瑰麗人生，編輯既使窮畢生之力，也寫不完「人的故事」。
‧如何迎接客製化時代降臨？
多年以前，曾讀到一則新聞，在美國有位婦人從網上精選她最愛的食譜，傳送到某網站客服中心，印製一本世上唯一的食譜。這則新聞透露出的訊息是：假使社會上有成千上萬的人需要類似的服務，顯然的，這模式肯定是樁好生意。我們不但可代客裝幀，還可應不同需求，代客搜尋、組織資料，製作成指定形式的產品。
有了近乎萬能的網路搜尋力，沒有編輯做不到的事，關鍵在你是不是大前研一筆下那種「會思考的人」。
‧如何做個專業的、推廣閱讀的諮詢顧問？
光是全世界中文書籍，每年新書出版高達近40萬種，閱讀的抉擇對不少人成為障礙，這裡面有沒有隱藏著新的商機，讓編輯的服務力有一展抱負的機會（請參閱第4信＜我曾經想開一家銀行＞）？
‧如何設計一個會自動創作的App，自娛娛人？
‧如何創建「21世紀新經典」，把當代最具影響力的圖、文、聲音匯整於平台？
‧如何………？
從服務力開始發想，一道道門，將迎面而開。
不過，要提醒大家一點：服務不是點的突破，得從「系統」全面建置，它屬於系統論的知識範疇，萬萬不可掛「萬」漏「一」。
它有個非常有名的定律：
「100－1＝0」＊註11
它告訴我們「1％的錯誤，往往會導致100％的失敗……服務工作中的任何一項不滿意，都會對整體帶來否定」。
願共勉之。
浩正/2012/1/13
──────────────────────────────────
＊註1：參閱陳穎青（老貓）的「內容推進實驗室」（數位內容、出版、易讀性、使用者體驗，以及老貓的個人思考）＜數位時代編輯需要的能力＞（http://www.contnt.net/2011/04/editorial-skills-in-digital-age.html）以及
「量子熊貓」的＜部份草稿﹕電子閱讀的可能性＞（http://www.douban.com/group/topic/23369771/）。
＊註2：請牢記2011年5個帶來變化的數據：﹝數據1﹞電子書銷售增長20％；﹝數據2﹞閱讀器硬體降價：79美元；﹝數據3﹞單行本電子書產品開始流行：100,000+ ——深度報導（long-form journalism）網站Byliner自今年4月以來銷售的原創單行本電子書（e-singles）的數量；﹝數據4﹞9.99美元，這是引發針對蘋果公司和出版商的集體訴訟所涉及的電子書價格，同時也是美六大出版商在接受代理定價模式之前，亞馬遜為《紐約時報》暢銷書榜上的圖書設定的售價；﹝數據5﹞450：亞馬遜從童書出版商Marshall Cavendish買下了450種圖書的出版權，這些圖書將同時以實體書和電子書的方式出版，他們將構成新成立的位於紐約的童書出版品牌的基礎。（參閱2011/12/31百道網：http://www.bookdao.com/article/32420/）
＊註3：參閱2012/1/3百道網（http://www.bookdao.com/article/33092/）：「2011年出版業的許多重要發展都會繼續影響2012年。所以，我們關注一下在過去12個月之內學到的5個最重要的經驗。1.亞馬遜是一家破壞性的出版業競爭者；2.出版商不是必需的角色；3.讀者打心眼喜歡電子書；4.HTML5是一項重要的出版技術；5.DRM（數字版權保護）的結果與我們想像的不一樣。」（摘自「譯言網」）
＊註4：引自2011/12/28《中國新聞週刊》/馬多思＜張立憲：獨立傳媒江湖＞。馬多思說：「這套課本由11冊線裝教科書和6冊與之相配套的平裝《教授法》組成，封面用的是傳統線裝書常用的瓷青紙。製作者還專門設計了一個帶精緻小竹片的藍印花布書袋，用於包裝全套書，以至於有人說這書『美得讓人發呆』，甚至有人埋怨『過於精美，捨不得翻閱』。把這套書做得如此極致的，就是出版人張立憲。」（「百道網」http://www.bookdao.com/article/32808/?term=149&ismail=9）
＊註5：參閱IBM官網（http://www.ibm.com/news/tw/zh/2011/12/01/k170022s35390c91.html）。
＊註6：參閱「百道新出版研究院」（http://bnpi.bookdao.com）。初版
＊註7：「間」的意涵，很有意思。我曾讀到可能是王國維的話：「讀書得間，間得，從字縫裡看出些意思來。」（沒查到出處）我認為，用來解讀創意源頭，也十分貼切。我在《我是黎智英》（黎智英著/藍鯨出版/2005/10初版）中，讀到一段不同產業克服困境的故事，非常有啟發性。我認為，黎智英替我解決了「間」的現世實踐，請細細欣賞：
「在七、八十年代，做成衣出口，無論是開工廠的還是入口商，最大掣肘的是出口配額不足。
有一天，我到麗晶酒店和Glynn洽談，始終無解。
我們在游泳池畔的酒吧，邊喝香檳邊聊天，突然眼前一亮，出現一位穿著暴露的性感女郎，他們趨前正想跟她搭訕，哪知才走上幾步，便聽到身後有人叱喝﹕
『What is the problem？』
我回過頭來，看見一個賤肉橫生的彪形大漢和身旁的兩名保鏢，嚇得我雙腿發抖，Glynn卻神態輕鬆，淡淡的說：
『啊！我們真的有個很大的問題，我們沒有配額出貨！』
彪形大漢被這句無厘頭的話弄得一頭霧水，生氣的說﹕
『Stupid！自己創造配額吧！』
聽他一說，我們像觸了電一般，『自己創造配額』這幾個字太震撼了。
懂得提問題，即解決了一半困難。後來，我真的創造了一種不用配額的物料──創造出自己的配額。」（原書p.65）
＊註8：參閱《創新發現誌(ideas)》＜新內容王＞：「一份報告，讓全球行銷長都嚇出一身冷汗。根據網路設備廠商思科(Cisco)2011年6月發表的Cisco Visual Networking Index統計調查指出，全球各國透過網際網路傳輸的資料量，將從2010年每個月20.2 exabytes（1 exabyte = 1,073,741,824 GB ），到2015年預估成長到每個月80.6 exabytes，年複合成長率(CAGR)達32%，換言之，2010年全球的網際網路每天要傳送1億5千萬片DVD這麼多的內容資料；到了2015年，這個數字更會高到將近6億片。
在網路上，內容呈現等比級數不停被複製、轉寄，個人的困擾是，必須花數倍的時間才能搜尋到有價值的資訊；對企業而言，完全無法針對目標客群精準行銷。
但，危機也是轉機。有一群『新內容王』，完全服膺『Content is king；Platform is king kong』的理念，在龐大的資訊海中，透過內容的加值、平台的建置、管道的散布，找到屬於自己的藍海商機。」（http://ideas.org.tw/magazine_article.php?f=377）。
＊註9：語出《遠見雜誌》第282期（2009/12月出版），p.362-364。記者楊方儒訪問微軟全球副總裁張亞勤的特稿：＜雲端運算，有「雲」商機，更有「端」商機＞。
＊註10：同註8。
＊註11：參閱「智庫百科」（http://wiki.mbalib.com）＜服務力＞條目。

【附】百道孔女士覆函（部份）
按：信，初成，因引述百道內容，擔心太過或不足，所以央請百道審閱，得覆函如次：

……看到先生新成一信中，对百道网的关注和鼓励，让我们很感动。百道成立三年多来，一路荆棘，一路探索，一路定位，但核心的思想没变，就是传统出版业正在遭遇五百年来前所未有的大变局，我们必须正视技术对这个行业的冲击和影响，而不能做驼鸟埋头眼前，无视周遭。因此无论百道在探索期服务和营收模式上受到怎样的挑战，我们对数字出版的关注自始至终都是不变的。而百道网在出版业安身立命，故我们也不能忽视传统出版人在转型过程中的坚守、改良与革新，因此我们既把眼光盯住当今世界走在最前沿的数字出版先锋们如何在技术与出版寻求平衡；也看顾着在转型时期，传统精英出版者的文化坚守以及出版新锐们的商业探索。而这些方方面面，都被浩正先生细致地捕捉到，并为我们加以总结和传播。谢谢您。
关于百道新出版研究院，也是三国的得意之作，我们的院长马学海博士和他的研究团队用辛勤的智力工作使得百道在数字出版研究上占据了至高点。先生提到的2011年的数字出版报告是三国、学海及其他研究成员的智力结晶。三国提出了数字出版的三个世界和与之相对应的三种商业逻辑，这对于听懂的人来说像一层窗户纸，但这个框架奠定了大家在讨论数字出版的时候有一个基本的语境，对于整个数字出版研究和发展来说具有基石性的作用。很抱歉我自己在这里乱说一气，希望先生不以为忤。
2012年百道不再出新年报告，这是因为：2011特别需要澄清概念，提出框架；2102业界在学习、在研讨、在观察、在实践，但还比较少有实质性的大动作。因此百道决定2012春不推出年度报告。不过，百道新出版研究院一直没有停止过前瞻性的研究。从2011年7月份开始，百道新出版研究院在马博士的带领下，一直在推出商业性报告，每月推四份报告，有基础版、大众出版版、教育出版版和专业出版版，主要是给大集团、大出版社做数字出版发展战略规划时的智囊支持。
除上述之外，百道网去年底研发出了一个很重要的基础应用工具，即基于移动互联（以及传统PC）的单本书营销工具。
请先生在百道网点开《丝之屋》（http://www.bookdao.com/book/1496123/）、《小小姑娘》（http://www.bookdao.com/book/1501263/）等书，您会发现它们利用百道营销平台做营销的痕迹。这个营销工具具体说来有以下功用：
第一，在每本书的页面上完成通往五大平台（新浪、腾迅、天涯、搜狐、豆瓣）的一站式微博营销。营销可以在PC上完成，也可以在手机或平板等移动设备上完成，这就意味着营销不再是一件专门的事，但营销又是一件随时随地可以发生的事。
第二，节省发营销微博的时间，提高微博营销的效率。我们有微博的定时发布功能，先生如果用皮皮时光机，就了解这个功能。在开通了营销功能的单书页面上，编辑或营销人员每天花十至三十分钟便可以把一天几十条微博的内容准备好，在设定的时间微博自动发送出去，还自动带图书封面和地址的链接。更重要的是，发微博最头疼的是组织微博语言，而在百道网上，SHU标一点，点到的内容就进入到微博对话框里，好的内容还可以存为精华帖，推荐帖。点击这些帖便有了新微博的内容。
第三，微博营销效果的跟踪。编辑、作者、营销人员、发行人员或所有关心这本书的人直接在这本书的微博直播框上发信息，粉丝的跟贴全部会回转到书页右面的直播框中。如果在下面评论QIANG上发的话，全部会回转到评论QIANG上来。这些都是前台页面就可以直观看到的。
第四，三大网店负评管理。我们会每天更新当当、卓越、京东的评论。管理负评是营销的重要工作，我们一站式呈现三大网店评论，出版社人员不用分头到各大网店去跟踪负评，只要通过百道网监控就可以。
第五：一键式购买，把营销催热的读者直接变为购书者。通过微博营销，把粉丝吸引到图书页面上，对这本书真正产生兴趣的读者，可以直接从百道进入三大网店进行购买。
这些功能很贴心，当然也还有待改进的细节。我们正在向出版社推广。一旦出版社用上后，出版社全民营销就不是一句空话，图书的移动互联营销也变得很实在。营销这件事也变得事半功倍。
以上是关于百道的服务模式的补充，仅供浩正先生参考……。
燕红

策略力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之七

2011-11-19T21:57:00.000-08:00

「策略是個大方向，是個軌道（trajectory），企業在上面運行，每一天都可以在這個軌道上學到些新的東西，……使我們更具改變、創新的能力。」＊註1
──麥可．波特（Michael E. Porter）
「賈伯斯早年的『第一原則』至今絲毫未改。他宣稱最難下的決定是該刪除些什麼，而不是該加入些什麼。」＊註2
──約翰．史考利（John Sculley）
「必須從否定現狀開始。企業和個人面臨的最大考驗是：是否擁有自我否定的勇氣？是否具備了從外部客觀檢視自己、並找出新路線的能力？」＊註3
──大前研一

親愛的朋友：

我沒想到上一篇談論＜整合力＞的信，會引起一些漣漪。來自不同層面的回響之中，對麥可．波特（Michael E. Porter）重要學說「競爭策略」(competitive strategy)中所提出的「設限」（limit）一詞，意見最為熱絡，也恰巧觸及「策略力」的形成，我覺得理應進一步闡述，講個分明。

1.
若將波特的競爭策略理論應用於出版界，同樣通行無礙。
把一家出版社的經營策略攤在陽光底下檢視，最重要的是看它有沒有正確的目標，而查核目標正確與否，唯一的標準是「投資報酬率」。我們不妨站在經營主立場想想，假如編輯出版的書不以訴求能構成生存利基的讀者群、並贏取足夠的利潤，出版社能活多久？
所以，波特提出的觀點，就不可掉以輕心。他說，良好的經營策略「必得自產業著手：你無法只專注在自己做什麼，而不關心你競爭所在的整個產業」。從這段話引申出來的重要議題即是：如何讓公司（出版社）在所處的產業中建立競爭優勢？要想達成願望，需要擁有能夠孕生一個獨特的競爭策略的能力（簡稱「策略力」）。
在往昔傳統出版社的經營者觀念裡，是不存在這種思維的。
從前的我，就是活生生的例子。我跟大多數編輯一樣，天天不辭辛苦，追捧國內外知名作家和專家的著作，來彰顯編者的識見、人脈與敏銳，至於是否因為大家搶成一團、各出版社的書全長成一個模樣、爭食著同樣的讀者群、最後演變成惡質競爭──類似這種反省，從未在我年輕的腦海裡出現過，也從未質疑過這麼做是對或不對，因為整個文壇、整個出版業都在做同樣的事。
很久以後，我讀到波特的文章時才驀然驚醒，我們一不小心走進了他所謂的「營運效益（operational effectiveness）競爭」＊註4的階程。彼此在「營運效益競爭」下，很自然的向同業中的「最佳示範」（best practice）模倣與學習，一步步踩進「競爭合流」（competitive convergence；或譯「競爭趨同」）的陷阱裡頭，迷失了。
我們因此掉落在紅海中掙扎而不自知，以為這就是出版生態。事實真相卻是發生一場同質化危機，只有少數先行者，才活得有尊嚴。
然而，有脫困的方法嗎？
波特提出以「策略競爭」來跨越「營運效益競爭」形成的障礙，他說：

「策略競爭就是選擇不同的目標，也就是選擇公司自己獨特的目標。這
目標並不是絕對最好，而是你的企業獨樹一幟所要達到的目標。這並不意味
你比競爭者優秀，而是各有所長罷了。……策略競爭會促使企業各具特色，
創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求，選擇他們想要的產品。」＊註5

簡略的說，這段文字也含括了追求差異化（differentiation）。假使我們接受波特的見解，出版社之間的競爭，是不是也該如此理解？但要如何制定贏家策略，那可是更上層樓的考量了。
追求競爭策略差異化，首在塑造一個與眾、與前迥然不同的策略定位（strategic positioning）。波特有段話說的棒極了：

談到策略競爭，必須考慮定位問題。
你需要知道「你在和誰競爭」？
如果你真的有策略的話，那麼答案應該是：
「沒有任何競爭者！」
因為，你在同業中是獨一無二。＊註6

為了「獨特」，就得聚焦（focus）；要能「獨特」，必須設限。若是一家出版社什麼都想出版，什麼讀者都想抓住，那就沒有策略可言了。
因此，誠如波特所言，制定一個有用的競爭策略，就是要「限制你想要做的事情」，你面對的生存情勢，常常是一連串取捨（trade-off）──做什麼或不做什麼，我們在「或此/或彼」的抉擇中，決定了自己未來的命運。賈伯斯是此中高手，他在回答關於蘋果為什麼能夠不斷屢創新局，做出讓市場驚豔的革命性產品的提問時，他的解釋值得玩味，他說：「創新來自拒絕1,000件事（設限），以確定我們沒有走錯路或做得太過份了。我們一直在思考可以進入的新市場，但唯有對其它的事說『不』，你才能專注在真正重要的事上。」他先用減法和除法來鎖定「獨一無二」，然後再以加法和乘法築起高牆，使「模仿變得困難」。
當你在某個領域是獨一無二時，你毋需競爭，就獨佔優勢了。
親愛的朋友，你不覺得以上的話很熟悉嗎？它和「N」（No man’s land 無人地帶）完全相通，我們自始至終，追求的就是策略的理想境界──不競爭，也就是老子在《道德經》裡倡導的「道」的內涵之一：不爭。

了解這些道理之後，我們不妨捫心自問：
「在所生存的產業裡，我們位居何處？有或有需要一個競爭策略嗎？我們出版物的獨特性是什麼？擁有獨一無二的優勢嗎？成長引擎在哪呢？」
假使我們願意誠實回答，有些答案恐怕令人暗暗吃驚。
好在出版產業界內，仍有喜歡「走自己想走的路」的人。

2.
還是讓實例來證明，好的策略抉擇，的確可以凝塑「競爭優勢」。
一般而言，出版社為了生存，必須高舉願景（vision）以及籌謀達成願景的種種部署，這些部署得通過書市的考驗，才有存活可能。在種種部署中，「競爭策略」的擬訂，無疑是最為迫切的事。因為在激烈競爭的環境裡，任何一家公司（出版社）除非甘於撿拾餘羹，苟延殘喘，否則必須要為自己尋求生存優勢，找到賴以擊退或超越競爭者的特殊利基。
且來看一個熱騰騰的範例。

日前，網友黃藍推薦一篇訪問，隨著mail附寄過來。
這篇由優秀記者宋平執筆的＜磨鐵執行總裁離職/看書業運營之弊＞，原刊於《中華讀書報》（2011/11/2/6版）＊註7，百道網轉載時，直截了當寫成＜張凱峰：我為什麼離開磨鐵？＞（http://www.bookdao.com/article/30381/）。
張凱峰在訪問中誠懇問答了宋平的提問，從他執行面的坦述中，恰巧詮釋了波特「何謂『競爭策略』以及如何形成『競爭優勢』」的理論，詳細道出出版業的經營竅門之一──策略的重要性。
文中，有些要點似可略予引申，他特別提醒我們「不要淪為作坊，要做企業」。他說，「暢銷書……這種需要天才的敏銳去捕捉的東西，遠遠不可能用工業化的思維方式去解決。但是，你會發現，能出幾本暢銷書的民營出版公司多了，但當他們開始做大的時候，都死了。」宋平描述，「在張凱峰眼中，這就是作坊和企業的區別」。
張凱峰的話，聽入耳中並不舒服，因為我就是作坊心態的編輯。可是反省自己一生，我不能不欽佩他的灼見。
換言之，只要甘心做「小」──像是台灣知名的「雅言文化」負責人顏擇雅（本名顏秀娟），她是1人出版社，看到喜歡的才去爭取出版，出書量極少，我數了數博克來（http://www.books.com.tw）上展示的書，幾年下來才8本，但本本都捲起千層大浪，銷量動輒萬本到數十萬本，如《正義：一場思辨之旅》《世界是平的》《優秀是教出來的》《微趨勢》《魔鬼詩篇》……等，有次接受《30雜誌》記者游惠玲專訪時＊註8，大喇喇的說：「確認暢銷書的方法只有一種，那就是──咱們商場上見。」真是豪氣萬千。另一位1人公司「自轉星球」的黃俊隆，慧眼獨具，從網上發現可愛的彎彎，光是《彎彎塗鴉日記》系列，就創造出高達四十萬冊的銷量＊註9。他們，悠遊於邊緣角隅，自得其樂。所以啊，作坊也自有作坊的存在價值。
但若想做「大」，就必須導入現代管理思想，遵從不同的遊戲規則了。譬如波特研究企業致勝之道，得出的精闢的「競爭策略理論」，就不可等閒視之。
張凱峰提到在「磨鐵」最吻合經營管理原則的編輯，是「磨鐵圖書第二編輯中心」總經理劉傑輝。我把原文摘引於下：

「劉傑輝主管黑天鵝品牌，做的非常好。他是怎麼做的呢？
既然黑天鵝瞄準經管類圖書市場，對手就是中信出版社，中信已經牢牢佔
據這個市場。中信面對顧客的時候，他們的強項是什麼？他們有長期建立的良
好品牌，有非常好的引進版權資源，但是中信的問題是翻譯的東西不太容易懂，
多是高端人群愛讀。
所以，首先，黑天鵝的經管書要通俗，而本土作家就可以寫的很通俗。
第二是價格，正因為中信所服務的人群是價格不敏感的人群，他的顧客對
此不敏感。但是通俗經管書，面對的人群對價格是敏感的，黑天鵝就把價格與
中信差異化。
第三是出版資源，打不過引進版權資源，我們就去發掘本土原創。」

親愛的朋友，這就是策略力。從引述之中，我們看到劉傑輝做出了取捨，他不做跟隨者，沒一頭栽入「營運效益競爭」陷阱，聰明的他，在書市競爭中找出新的、獨特的策略定位，以創新需求，培植出自己的核心能力。張凱峰總結他的評語：「劉傑輝帶領磨鐵的經管書，進入了一個非常難進入的市場，並與中信、湛廬形成了三足鼎立的格局。」

3.
臺灣也有過相似的例子。
1983年，詹宏志應「慧眼識英雄」的經營者王榮文之邀，承擔遠流出版公司再出發的重任，隨即他所採取的一連串措施，可說步步掐住書市軟穴。他把王榮文立志將遠流辦成「沒有圍牆的學校」的立社精神，一步步化為圖書，既圓了夢，也壯大了公司，遠流成了台灣出版界重鎮之一。
在此，我們再一次快速溫習詹宏志如何以「策略創新」建立競爭優勢，重寫一家瀕臨停止成長困境的公司歷史。
現在運用麥可．波特競爭理論解析他當年作為時，軌跡變得十分清晰，他所付諸實踐的策略並不難懂，他替遠流找到了新的定位，選擇走一條與當時所有書市競爭者不一樣的路。
他擬訂的競爭策略很簡單，就是「以開發替代競爭」。
剛開始，他避開以文學書為主的出版戰場，利用遠流存稿，把處於邊陲的心理學書稿組成新戰線，第一個月就一口氣推出40本新書，引起書市震撼，報刊、電視紛紛追蹤報導，使遠流的「大眾心理學叢書」成了書市寵兒。
接著，又將《柏楊版資治通鑑》化整為零，用首創的「叢書雜誌化」，以月刊方式出刊，同時以全集72冊特價預約，訂戶高達萬人。
他一面打出版仗，一面廣攬人才。陳雨航、凃玉雲、蘇拾平、郝廣才、陳嘉賢……陸續加入，建構一組組能獨當一面的強力團隊。
我是在1986年6月成為遠流人。到了11月，襲用「開闢新市場」之策，延續「大眾心理學」書系模式，推出經營管理類的「實戰智慧叢書」＊註10。當年，閱讀經管書的風氣已開，書市競爭進入白熱化，為了區隔競爭者，「實戰智慧」刻意做了差異化的努力。王榮文在「實戰智慧叢書」的＜出版緣起＞寫道：

「……這套叢書的基本精神，就是提供實戰經驗，啟發經營智慧。每本
書以人人可懂的文字，綜述整理，為未來建立『中國式管理』鋪設牢固的基
礎。
我們將會用心選擇優良讀物呈獻給國人。一方面請專人蒐集歐、美、日
最新有關這類書籍譯介出版﹔另一方面，約聘專家、學者對國內傑出商業領
導人物或機構，作深入的專書研究。我們希望這兩條智慧源流並行不悖：前
者在汲取先進國家的智慧作為他山之石，後者則是強固我們經營根本的唯一
門徑。若今天不做，而會在明天後悔的事，就必須立即去做。臺灣經濟的前
途，或許繫於有心人士一起參與譯介或撰述，集涓滴成洪流，為明日臺灣的
繁榮共同奮鬥。……」

另一方面，書的封面採納詹宏志大膽的顏色經營，他將大眾心理學書系全部綠化，實戰智慧書系一律黑色。那時候，被業界暱稱為「黑皮書」的經管書，曾一度搶佔書架最佳位置。
被王榮文譽為當今「稀有才」的詹宏志＊註11經營遠流的方法，處處開了出版界風氣之先。

4.
從上面不厭其煩的描述中，「策略力」的重要性已毋庸質疑，進入編輯2.0世代的我們，豈可視若無睹？我們看到「對的策略」如何在所屬的產業裡找到安身立命的位置，即使到了網路時代，波特的競爭策略理論依舊熠熠發亮。
關於編輯2.0世代必備的企劃能力，可談的不少，除了究通力、發想力、設計力、凝聚力、平台力、整合力、策略力之外，尚有製作、服務、搜尋、跨界、行銷、人脈、情報、經紀、科技、先見……等能力可發揚，但即使具備了所有能力，就可高枕無憂嗎？
不！它們全圍繞著一個核心：創新。
抽離了創新，必一無所有。
如今，我們面對急遽的變革，在「典範移轉」中，從1.0世代躍昇到2.0世代。如果借用黑格爾辯證法中的「揚棄」（Aufheben）＊註12來描述這段過程，也許可以幫助我們從不同的角度貼近「創新」的真義，而策略力相應於其它各種應具備的能力，它是一把非常好用的萬能鑰匙，因為整個過程中「既有拋棄，又有保存」；至於拋棄什麼？保存什麼？取捨之間，恰是每個編輯必須主動追索的課題。敬祝健康快樂！

浩正2011/11/17
──────────────────────────────────
＊註1：引自麥可．波特＜設限，才能成長＞（《天下雜誌》1999/6/1抽印本：《波特看未來/重新思考競爭策略》）， p.18。
＊註2：引自《今周刊》273期（2011/10/17出刊）美國《彭博商業周刊》獨家授權「史蒂夫．賈伯斯紀念專輯」，p.126。說這話的約翰．史考利原是百事可樂總裁，於1983年被賈伯斯延攬到蘋果電腦擔任執行長。兩年後，他開除了賈伯斯。
＊註3：引自大前研一的《再起動：職場絕對生存手冊》/陳光棻、王俞惠譯（天下文化/2009/3/31出版）p.114-115。
＊註4：根據波特的解釋，「營運效益」指的是和競爭者做同樣的事，你能做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你能超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的資訊系統、設備或管理能力等等。……但不論能跟上或能超越，都不可能長久維持優勢。請參閱註1，p.4及波特的重要論文＜策略是什麼？＞（見《哈佛商業評論》中文版第7期/2007牟3月出版）。
＊註5：同註1，p.5。
＊註6：同註1，p.9。
＊註7：請參閱「光明網」（http://epaper.gmw.cn/zhdsb/html/2011-11/02/nw.D110000zhdsb_20111102_1-06.htm）。
＊註8：請參閱游惠玲「漫游漫遊」＜專訪雅言出版社負責人顏擇雅——單打獨鬥可以做多大？＞（http://chentravel.blogspot.com/2006/09/blog-post_115915047127643612.html）。
＊註9：請參閱《30雜誌》記者江佩蓉的專訪＜黃俊隆：撼動市場的跳蚤——1人公司畫出億元大餅＞（http://gvm.webwave.com.tw/?p=28）。不過，最近上他網站「與轉不停的星球一起夢遊」，發現他開始徵才了（http://www.wretch.cc/blog/rstarbook）。
＊註10：實戰智慧叢書的內容，早期架構以美、日、本土成鼎足之勢，書系運作中，本土力量緩緩興起，隱隱然形成骨幹，出現了不少引領風騷的名字──郭泰、陳文德、張永誠、梁憲初、陳忠慶、陳明璋，蕭富峰、張金鶚、董時叡、林訓民、邱義城、陳再明、陳偉航、蘇拾忠、小管、李仁芳、陳生民……。其中數人對實戰智慧書系貢獻特別大。
郭泰，是我時時感念在心的作者。他有點像是書系的共同主編，投注非常多的心力，不但把自己的著作繳出、經常幫我出主意，還推薦好朋友陳文德和張永誠加入作家陣容。
郭泰的作品，粗略算來約有二十餘本，都是既暢銷又長銷，除了高達近20萬冊銷量的《王永慶奮鬥史》外，我特別喜歡《悟──松下幸之助經營智慧》《道──松下幸之助奮鬥史》《鼓舞──推銷之神原一平奮鬥史》《企劃案》《智囊100》……等書，他譯注的《識人學──三國（魏）劉邵《人物誌》白話解讀》是一部經典之作，不知簡體字版，有人捷足先得乎？陳文德的「商用25史」中第一部《秦公司興亡史》，甫出版即引起震動，他讓歷史有了新的讀法，《北宋危機管理》推出後，再也沒人質疑他的獨特見解了。張永誠的《計策學》《事件行銷100》《賣手》《賣典》也風行一時，目前他在大學開課講學。
我們從陳文德的歷史新解中抽離出歷史要素，另闢「實用歷史叢書」（請參閱《編輯力初探1.0》附錄五＜適性經營／談「實用歷史」出版創意／郭泰＞。）推出的第一部《曹操爭霸經營史》（天之卷、地之卷、人之卷/陳文德著）就魅力十足，一版再版。郭泰、陳文德、張永誠曾服務於「哈佛企管顧問公司」，先後主編《管理文摘》，在業界有「哈佛三劍客」之稱。陳文德因病已於去年逝世。
＊註11：詹宏志這三個字，在媒體出現的頻率將越來越多。前不久，《今周刊》才以他為封面人物，今年8月11日，《北京日報》刊出由記者張浩做的專訪：＜詹宏志：『讀』出職業繽紛＞，全文刊於「百道網」（http://www.bookdao.com/article/26475/）。網路上關於他的訊息多到令人眼花撩亂，在此推薦兩個頗具代表性的網站：一是「閱讀詹宏志」（http://mypaper.pchome.com.tw/wisereading），網上大量蒐集他的文稿以及相關資訊；一是豆瓣網「知秋的日記」，知秋他很用心整理出詹宏志談讀書的所有紀要，非常齊整。（http://www.douban.com/note/146754156/）。
最近，詹宏志接受較多專訪和演講，我看到的有：「社會創新和可持續設計聯盟」（DESIS-China）刊出的＜詹宏志訪談實錄＞（http://www.desis-china.org/interview_detail.asp?id=19）；Biosmonthly發表的＜「我的力量，來自我的硬頭皮。」──專訪PChome Online董事長詹宏志＞（http://www.biosmonthly.com/contactd.php?id=1241）；「數位時代」影音講座＜詹宏志教你創業/洞悉網路商機＞（http://www.bnext.com.tw/article/view/tag/）以及刊於《書香兩岸》的＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（http://blog.sina.com.cn/s/blog_5698d94d0100tju5.html）。
＊註12：在行文時，偶爾使用到哲學家黑格爾的辯證法中的術語「揚棄」（Aufheben；也有人譯作「蛻變」或音譯為「奧伏赫變」），來表達「上昇」或「進步」的意義。事實上，「揚棄」一辭的內涵非常豐富而飽滿，不僅僅是「上昇」或「進步」字面意義所能涵蓋的。大前研一的著作《低IQ時代》的譯者劉錦秀，曾在譯稿中將「揚棄」下了簡要而貼切的詮釋：「揚棄，是黑格爾辯證法中最重要的概念。簡單來說，就是一種同時具有否定和肯定雙重意義的辯證概念。揚棄是三個內涵的結合，即取消、提昇和保存。意指在辯證法的發展過程中，每一階段對於前一階段來說，雖然都是一種否定，但卻又不是單純的否定或完全拋棄，而是否定中包含著肯定，進而在事物發展的過程中，出現對舊事物既有拋棄又有保存的性質。」（請參閱《低IQ時代》p..320的譯註8）

整合力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之六

2011-09-21T10:10:00.000-07:00

《實作編輯心法練習簿》13

「一個高明的編輯……最好能够做到『在無序中間有序』。『有
序』是一種靈魂，是一種指導思想，也可以說是一種導向。」＊註1
──沈昌文（生活．讀書．新知「三聯書店」前總經理兼《讀書》雜誌主編）

「善整合者，生。」
──屈辰晨(《讀覽天下》副總裁、「數位出版線上」發起人)

「高學歷時代，知識不是力量，IQ不是問題，整合力才是勝出
的關鍵。」
──莊淇銘（「台北教育大學」教育經營與管理學系教授）

親愛的朋友：

1. 聊聊「整合力」。

整合，在不同學科都是重要觀念，管理學談到企業競爭力「九力分析模型」，整合力為其一（其他八力為：品牌力、研發力、行銷力、製造力、產品力、資源力、決策力、執行力。）；管理學家麥可．波特（Michael E. Porter）＊註2則認為「整合」乃是打造「競爭優勢」的要素之一，和策略運作密不可分。我們把整合的觀念移用於編輯時，除了吸收它在管理科學既有的功能性外，仍應追索它素樸本義。簡而言之，所謂「整合力」就是將各種可利用的資源，按新賦予理念的運作律則形成系統化的組合而有了新的面貌，它和強調「高度集中」的「凝聚力」有補強作用。
沒錯。所以做為編輯，仍需明辨兩者之間的異同。「整合」不全是「物以類聚」的「集中」，也不純然是1與多的數量遞增關係，「整合」是新理念與新秩序的完整呈現，得到的是建立在不競爭（N）基礎上的綜效。
1變多，當然是實力展演，數大就是美；再者，量變會帶來質變，創生新事物。例如，賭城拉斯維加斯（City of Las Vegas）能舉世聞名，就是賭場「高度集中」的結晶。整合，則更近乎生態系統的建立，在諸多不平衡中（甚至是跨界的）尋求和諧，在和諧中融合為一，跟數量沒有絕對關係，蘋果產品中的「i系列」是最具代表性的典範之作。
因此，當我們說編輯人是「組織者」或出版業在某層面是個搞組織的行當時，切勿忘記「組織者」一詞內涵的豐富性。
說到這節骨眼兒，疑惑產生了：
──這些觀念跟我們編輯/出版的關連，有那麼密切嗎？

2. 「整合力」與編輯力的優化。

話說在我年輕的時候，和工作夥伴經常碰觸到「編輯力如何優化」的問題，討論到最後，必然觸及經營根本，必須先解答根本問題之後，編輯力的提昇才能落實。譬如，出版社算不算「企業」？受不受商業律則規範？若是，需不需要「競爭策略」？出版社該不該跳離競技場上的主擂台、建立獨有的核心競爭力？以及研析未來出版方向的去從、怎麼創製並強化新舞台的市場獨佔性，並由此形成唯一優勢……等策略性思考，都是編輯應當關注的事項，以我長期觀察所見，編輯力唯有在這大框架裡施展手腳，才能拳拳到肉。
所以啊，優化編輯力得放大格局，我們不可能自縛手腳、停滯於單純「為作家/作品服務」的層面──我不是說作家/作品不重要，恰恰相反，正因為太重要，為了彰顯辛苦取得的作家/作品，我們得比所有檯面上的競爭者努力，找到作家/作品之上、更有力量的某種指導意識，讓作家和作品得到最佳化服務。
1985年，我曾將思索所得移回實作場域碰撞，寫成一篇＜「無人地帶」的經營方略＞＊註3，試著尋找一個自我指導原則。我很幸運，在歷史學家孫隆基教授的大作＜勢力均衡場論＞裡，領會了何謂「不競爭原理」（開發無人地帶；N），我以他的研究為本，為當時所服務的出版公司草擬一份「競爭策略分析報告」，選擇「開闢新市場」做為因應之策。現在回頭看二十多年前所寫的內容，在那剛脫離威權的特殊年代，被認作遭到商業思維污染──即便到了今天，仍有文學界友朋認為這類觀念逾越了那條看不見的線。
我記得，曾有人對我書寫的＜報告＞提出異議，不以為然地問了一個也經常盤旋在我腦海的問題：
「出版就是出版。出版就是出自己喜歡的書，你說太多，把出版搞複雜了。我跑來當個小小編輯，就是因為從小喜歡讀書、喜歡塗塗寫寫、喜歡認識心儀的作家；對我來說，工作即娛樂，工作即享受。你說的那些道理太向市場傾斜，也陳義過高，偏於苛求，應該跟我無關吧！」
然而，也有人緊緊握住我的手，說：
「謝謝你替我開啟了一扇窗，原來出版可以這樣想的。」
我在台北、深圳、北京和上海都握過熱切的手，這些年來，有人有很不錯的成績。我依稀記得2002年末，曾在上海和一位主持創作平台的年輕網絡作家會晤，進行了近兩小時的坦誠交談，我盡量做到「知無不言，言無不盡」，供他參酌。臨別時，他告訴我，在意見交流中，突然照明一切，他知道自己下一步該怎麼走了。隔了些日子，果然看到他打破傳統的創新做法，成了新聞焦點人物。看到他非凡的表現，我有一種不足與外人道的欣慰。
對上述「拒斥」或「接納」的反應，我一點也不覺得奇怪，也不認為存有對錯的價值觀的矛盾──那是兩條殊途同歸的路，各自選擇了不同的目標，而在最後「完成工作」的那一瞬間，又合為一體，只不過有人以「大編輯家」面貌出現，有人成為「大出版家」活躍人生舞台。

就策略面看，不論是做「書」或「雜誌」，為了在競爭圈裡脫穎而出，確實需要「競爭策略」，有了它才知道避開競爭（紅海）的重要性，並根據所擬訂的策略，找出自己的獨特性和存在價值。
麥可．波特有一段說明策略制定程序中的要旨，非常緊要，他說：

「發展策略，最基本的步驟就是『設限』（limit），如果你想要抓住所
有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略，就是限
制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業
在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意。
……設限，是為了讓你的企業得以壯大。當你設限之後，才有真正的
優勢、主控權、國內外市場等等。」＊註4

「設限」，是很有意思的創見，意謂著「取捨」和「優先次序」的條件設定，我到了老耄之年，才感受到它內斂的智慧之光。用我現在理解的程度來詮釋，「設限」，就是否棄慣性、改變「理所當然」的念頭、忘掉既有的成就和往日的光榮。套用「哈佛商學院」克里斯汀生教授（Clayton Christensen）的理論，「企業經營應智慧地透視市場機會與趨勢，應該走向技術創新軌跡的差異化，以『破壞性創新』（disruptive innovation）另起爐灶，顛覆居於主流地位競爭者的『維持性創新』（sustaining innovation）」。＊註5波特說，「你無法只是專注在自己做什麼，而不關心你競爭所在的整個產業」，你必須「對產業結構、未來獲利的空間與潛力，有非常敏銳的洞察」，當「異常變化」(anomalies)的訊號將現未現時，能夠未雨綢繆地提出因應之策，波特提出的良方是讓公司（出版社）在所處的產業中「重尋新的競爭優勢」。然而，懂得「設限」才能聚焦並形成優勢，這是經營的「最基本的步驟」。
出版社要怎麼做才能建立「競爭優勢」？道理很簡單，必須了解自己當下的處境，找到新定位，然後運用「整合力」，籌建新勢力。依波特的說法，如果你只有少數幾樣優勢，很快就會被人模仿，你應該靠著「整合價值鏈，大量衍生優勢」，使模仿變得非常困難。
蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）為我們樹立最佳榜樣。2007年1月9日，他公開宣布將「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）改名「Apple Inc.」，拿掉了中間的Computer這字，引起世人驚訝和質疑。顯然的，他洞察到傳統IT產業的生命已經來到轉折點，如果再以「電腦公司」自居，將和「未來產業」失之交臂，因此需要「設限」，限制自己不可繼續投入目前雖然成功卻沒有明天的事業，他重新規劃蘋果的產業鏈。此後，蘋果公司一連串緊湊上市的產品（iPod、iPhone、iPad、iTv、iCloud以及雲上的iTunes Store、App Store），令人處處驚豔。現在，我們很清楚知道，2007年他的策略抉擇，改變了IT界生態──他始終擁抱著他的至愛，從未離開IT界一步──但他的實際行動卻是一次又一次革命性的顛覆現狀，他再造了IT界。他沒繼續沿著原有的軌跡前行，他飛上雲端，活化雲端，以i系列產品佔領雲端，形成巨大優勢，使競爭者「模仿困難」。
詹宏志也是。他獻身出版、領導遠流時，採取「設限」策略，暫時放下以文學為主流的出版市場（紅海），勇敢因應開放不久的社會對應用知識的渴求，「大眾心理學」成了他揮軍書市的第一擊，隨即開始複製成功模式，大大擴張了書市版圖，他所創新的「遠流模式」，為當時的台灣出版界注入一道活水。
以我的了解加揣測，「盛大文學」、「百度」……，也走在相似的路上。
當然，波特所講的「整合」是產業大架構內的活動，牽涉頗廣，我在這兒只偷摘一點，試將它植入出版內容經營，希望能從波特所期許的整合目標「競爭優勢」與「模仿困難」中，汲取他山之石的經驗和智慧。
我們來看一個非常成功的老案子。

3.案例：《中國歷代經典寶庫》。

從企劃角度而言，編輯工作之一，是默察情勢，提出議題，經討論後形成一個可行方案，然後貫徹執行，使它達成預期目標。
1980年前後，台灣正值戒嚴鬆綁前夜，書市產值雖然不大，大環境正日漸趨於活絡。那時候，號稱百萬印量的《中國時報》在創辦人余紀忠先生領導下，已是一份極具影響力的優質媒體，報社內部人才濟濟，有不少30歲上下、具有強烈開創性格的年輕闖將被網羅社內。
「人間副刊」主編高信疆即是其中翹楚。在他主持下，有一度副刊甚至成了增加報份的主要因素。「人間副刊」的成功帶來新的契機，但因報社沒自己的出版部門，每天刊登的內容，淪為坊間各出版社獵取對象，副刊變成替外人孵蛋的育成中心；再加上主要對手《聯合報》的副刊由瘂弦主編，雙方棋逢敵手，互不相讓。可是，「聯副」卻有「聯經出版公司」支援，使得高信疆在「邀稿→出版」的環節中缺了一角，導致爭取稿件時，稍有疏忽便功虧一簣。所以，該不該擁有自己的出版社已經是不證自明的事。為了維護戰力，高信疆在報社當局長考「該不該投資出版事業」時，毅然成立個人的「言心出版社」，但不久即併入《中國時報》新設的「時報出版公司」，統歸高信疆掌理。
在那文學掛帥的年代，「時報出版公司」和「人間副刊」互為奧援，出版物傾向走年輕人的路線，象徵著新世代力量的崛起。
可是，市場腹地實在太小，作家也就這麼多，知名作家的著作，大家搶成一團，變成「你有的我也有，你出的我也出」，很快便陷入同質化危機，書不多卻變得擁擠起來；另一方面，營收也因此無法持續成長。很明顯的，原來走的路走不下去了。
這種黏成一團漿糊似的感覺，令人很不舒服，那麼，該怎麼改善？
高信疆四處請益，尋覓致勝之道。
在眾多建議中，有人看出書市「空白」，提出將中國古籍普及化的構想＊註6，提案立即被採納並排入優先出版日程，轟轟烈烈地把台灣出版界推上新的階梯。一部歷經三十多年而不衰、迄今依然以「文庫版」形式屹立書店、永不落架的長銷書《中國歷代經典寶庫》就這樣誕生了。打開它的書目，重要典籍，一覽無遺，包括《詩經》、《左傳》、《山海經》、《論語》、《楚辭》、《戰國策》……等，共45種46冊。
這個企劃案使「時報出版」的方向來了個大轉彎，若借用波特「競爭優勢理論」剖析，可清楚看出──它為了生存，選擇了「自我設限」，在「限制你想要做的事情」方面（如：追逐知名文學大家）有了全新體認，決心存同求異，聚焦新戰場，直接由創新需求入手。高信疆找到一個沒有競爭者的大概念（N），組成新的創作班底，走了不一樣的路。
這案子剛開始發想時，只是一粒火花，然後經由不同意見的交流、物色撰寫人以及內容體例、產銷、廣宣及各種資源的整合，讓高信疆打了一場台灣出版史上劃時代的漂亮戰役，光是在預約階段即售出1萬套（46萬本）以上。

《中國歷代經典寶庫》的出版有很多突破，可以說，它將編輯的「整合力」發揮的恰到好處。
首先是定位。「中國」、「歷代經典」、「寶庫」結合成奇特魅力，他們非常聰明，一開始就把這套書的訴求對像鎖定為「青少年版」，避開了很多敏感問題，使內容製作減少阻礙。收納進「套書」中每一本書的定位，也同樣一新眾人耳目，譬如，《神話的故鄉：山海經》、《澤畔的悲歌；楚辭》、《西周英雄傳奇：封神榜》、《御風而行的哲思：列子》……這樣的用辭方式，在那個時代，融化了經典的嚴肅又刻板的印象，變得十分可親。
再者，高信疆人脈寬廣，善用社會新生力量。因為訴求對象是青少年，挑選每本書的撰寫人時，幾乎全由30歲上下、初露頭角的精英包攬了，不出十年，這份名單上的人全成了各個領域中的佼佼者，不能不佩服高先生識才之能。
三是表達形式的創新。這批青年學者、專家用的是新一代熟悉的語法和新觀念作詮釋，跳出老氣橫秋、八股式的傳統說教，可以說是和時代同步的新作品，他們把經典激活，不再是冰冷的文字堆了。
四是行銷方法成功。這套書採取「整套預約、一次出齊」的手法，這在當時需要大氣魄，因為作業時間較長，資金積壓嚴重，一旦失敗可是一場大災難。
從《中國歷代經典寶庫》出版過程，學到的即是編輯的「整合能力」，印證了沈昌文先生的編輯準則：以簡潔的概念統攝全局，「在無序中間有序」，當零散的著作在大概念下集合成嚴整的方陣時，是多麼的壯觀，懾人。
在台灣出版史上，《中國歷代經典寶庫》是一個統整各種資源運用、圓滿成功的戰例。可惜的是，當時能發揮整合力、窺破市場商機的概念太過稀缺，無法快速複製，衍生壓倒性優勢，徒留典範。

4. 為什麼「編輯2.0世代」更需要「整合力」？

傳統出版運用「整合力」，做到「在無序中間有序」的例子太多了。遠的像早年「商務印書館」王雲五策劃的《萬有文庫》及他赴台之後的《人人文庫》《國學基本叢書》……等，都顯示出一個大編輯家恢宏的文化抱負，對那個世代的年輕學子造福良多。近的像俞曉群的《海豚書館》、姚海軍的《世界科幻大師叢書》、郝明義的《經典3.0》……等，從不同角度運用整合力，都屬佳例。
台灣出版界最熟悉的開放式書系，則表徵了整合力的具體實踐。在一個大概念下，以一本本書支撐、豐富整個書系的編輯理念，贏取讀者認同，形成社群。像我再三提及的遠流《大眾心理學全集》就是非常典型的例子。有一次我在業務部看到訂單，在「大眾心理學」項目下，經常成套、成輯（1輯60冊）勾選，光是一張訂單上的一個項目，就可能有百冊訂購量。成功的書系，市場威力無限，那段時光是崛起中的遠流最為輝煌的黃金歲月。
到了web2.0年代，快速的科技發明帶來天翻地覆的變化，「雲」開始囊括一切，有人說，我們何其幸運，來到「典範移轉」（paradigm shift）進行中的世界，所有似小實大的變化，天天在眼前上演。驀然之間，資訊如海，滿溢四周。根據美國《時代周刊》2010年底公布的統計，在雲端，光是Facebook每一分鐘就有50萬以上的評論、40萬郵件、20多萬訊息……；當我們在Google上搜尋詞彙或文章時，動輒以千、以萬、以百萬則計，網上知識，應有盡有，這是個隨意點點觸觸，便可獲取知識的時代。
真相果然如此嗎？
不！我們的麻煩才剛開始。
誠如Google董事長施密特（Eric Schmidt）接受《麥肯錫季刊》訪問時＊註7，被問及如何面對「雲時代」帶來的挑戰和壓力，他答說：

「現在己經出現『內容爆炸』的情況，但我們對它的了解少得可憐。因
此，我認為在計算機能做的事情（海量的分析和複製工作）與人類能做的事情（本質
上富於洞察力的工作）之間，存在很大的差距。在我們有生之年，將看不到這種差
距會明顯縮小。企業將會改變向那些獲得計算機越來越多幫助的人們銷售產
品的方式，但最終我們仍然控制著這個世界。」

壯哉斯言！施密特毫不掩飾Google的野心，他非常誠實──那些「很大的差距」，正是Google著力之處。坦白說，這段「很大的差距」對編輯而言，也是老天爺賞賜的禮物。請想想我們面對的世界：網路製造出「海量」、「零碎」又「快速萎化」的內容，其中雖或藏有不朽之作，事實真相則是多半像極了文明城市產生的巨量廢料；因此，怎麼篩選長尾中「哪些有用」、「哪些無用」及「去蕪存菁」，正是編輯人無法推脫的天職，其中「整合力」恰是我們急需強化的能力。
有人預言，進入web2.0成熟年代，編輯這行業將會消失，我不會如此悲觀，我深信編輯仍在，只是「編輯2.0世代」存在的方式，本質雖和傳統編輯相似，本事將大大不同了。

5. 「整合」即「創新」。

1990年代前後，詹宏志有鑑於台灣出版社的規模太小，待大陸崛起後的華文出版市場缺乏實力去攻城掠地，他決心尋覓藍海，自行創業；他沒有時間遵循台灣傳統出版成長的方式（設限），那將耗時太久；為了快速崛起，他邀約業界志同道合的朋友攜帶人才和資金、結合創投共襄盛舉──「城邦出版集團」就這樣誕生了。他提出「花園主義」做黏合劑，認為在「城邦」這片大花園裡，理應「允許奇花異卉，各憑本領，爭奇鬥豔，盡情綻放」，他說﹕

「城邦是一個基於這種理解而建造出來的出版團體，它自我分裂、自
我變異，由一而多，由簡單而複雜，直到它自身複雜到和生命現象一樣。
我們因此將看到像現實世界的縮影在花園重現：有多種政體，多種價值，
多種倫理秩序，因而留下多種思想樣貌……看到眾聲之喧嘩，這就是『隱
藏秩序於自然之中的花園主義』」。

他用一個簡單概念，把人才、資金結合成大戰鬥體，若干年後，城邦成為台灣最大、最具影響力的出版機構，集團年營業額高達新台幣30億以上。
什麼是整合力？一個人，一個新的概念，成就一個新事業體，創造了「城邦模式」──這個例子說得夠清楚了。

然而，不可能人人都是詹宏志，而「整合」也有不同面向的模式。詹宏志的大整合力並不一定適合你、我、他，他的輝煌戰史，記住就好，因為人各有志，再加上客觀環境、條件配合以及各自的利害考量，我們必須學會做自己、做自己最擅長的事。
舉例來說，眼前有個無主的「空白」出現了：
──誰能告訴我，十年後的文化產業，還會像現在這樣運作嗎？海量的內容隨著「雲」而無所不在，生活在雲中的「大眾」，在讀什麼？怎麼讀？
再二十年後呢？紙本書還存在嗎？還是它只是眾多內容呈現方式的選項之一？誰能描繪那時候的讀者如何學習、從哪兒取得所需要的知識？
作品發表園地仍如今日？還是被大大小小、各有懷抱的創業者（如不甘寂異的編輯），整合成各具特色的平台？
我不曉得國內有沒有出版機構針對可預見的未來做各種推演？
例如，因為搜尋太廉價了，只需零點幾秒，就出現數不盡、讀不完的資料列在眼前，我們得花費多少時間才篩選出所需要的內容？此時，編輯的功能就有揮灑的機會，我們能掌握住這類共同需求的客戶形成社群，適時滿足他們？我們有可能變身為「讀書諮詢顧問」＊註8，提供各類進階書單？
或許，像托兒所那樣，整合資源設立一個「托文所」，接受委託，經紀作品？
未來，線上出版的平台能成功嗎？
書/出版的客製化時代會來臨嗎？
在內容產業長長的「鏈」上，不論是從生產端或從供應端看，處處隱藏著「空白」。「快書包」、「科學松鼠會」、「青番茄圖書館」、「魔集客」……，他們自我設限，找到「藍海」（無人地帶），然後把各種資源整合於一，做出獨特，做出唯一，所謂成功的秘密，也可簡化的如此單純吧。
祝福你，朋友！

浩正敬上2011/9/20
──────────────────────────────────
＊註1：引自《知道：沈昌文口述自傳》/張冠生整理/（花城出版社/2008/5月第2刷），p.172-173。
＊註2：麥可．波特（Michael E. Porter），美國著名管理學家和經濟學家、競爭戰略和國民經濟發展競爭力方面的權威，26歲成為哈佛商學院歷史上最年輕的教授，詳細資料請參閱「維基百科」。
＊註3：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告＞。
＊註4：引自麥可．波特＜設限，才能成長＞（《天下雜誌》1999/6/1抽印本：《波特看未來/重新思考競爭策略》）。
＊註5：請參閱克里斯汀生與雷諾的《創新者的解答》（天下雜誌，2004年1月出版）。
＊註6：這企劃案原始發想源頭已難考證。有人說，出自詹宏志之手，30年前我曾問過，他沒作答。但從版權頁所刊編委名單：周安托、高大鵬、詹宏志、柯元馨、姚文義、龔鵬程、顏崑陽、李正治、李瑞騰、藍吉富、吳克等人，加上總編輯高信疆，原始發想應來自以上成員之一。
＊註7：引自《麥肯錫季刊》2008年11月＜谷歌看未來：谷歌首席執行官埃里克．施密特專訪＞。
（https://china.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229）雖是二年多前的專訪，如今讀來仍新鮮可喜，充滿啟發。
＊註8：請參閱《實作編輯心法練習簿》第4信＜我曾經想開一家銀行＞。

平台力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之五

2011-08-19T07:33:00.000-07:00

《實作編輯心法練習簿》12

「數位出版短期看終端，中期看平台，長期看內容。」＊註1
──郝振省(中國新聞出版研究院院長)

「不管是做學問還是做生意，都只能從實踐中得出成果。只有透過實踐、探索，思想才會開竅──這個過程需要從不同的書本吸收養分，也只有這樣才會帶來領悟。
深厚的知識，是做大事的基礎。」＊註2
──黎智英（壹傳媒集團創辦人、主席）

「所有發明者都是孤獨的，有創造性的人往往是曲高和寡。所謂創造者，也就是放棄一般人所安於故常的思想。當技術、政治結構、人類願景發生快速變化時，所謂創造者也就是自願改變甚至於似乎已經成功的觀念。」＊註3
──季辛吉（Henry A. Kissinger）

「『互聯網』將從本質上改變競爭、改變創新、改變公司運營，也改變了世界。」＊註4
──施密特（Eric Schmidt；Google董事長)

親愛的朋友：

感謝蒼天！我們終於悠遊於網路無所不在的Web2.0時代。
Web2.0時代帶來的革命，衝擊我們生活的每一個層面，從事文化產業的編輯/出版人，也一樣必須面對產銷秩序全面重組，活在職場上的我們，豈能無動於衷？
這場革命，幾乎是在傳統出版掉以輕心（輕敵）的情勢下，一點一滴侵蝕進來，不知不覺中，它的影響力與日俱增，終於撼動根本。突然之間，通路末端的書店開始萎縮，網路行銷則日有起色，市佔比不斷提昇；而因Blog興起，接著原創平台紛紛成立，內容生產跟著移動，隨著終端閱讀設備不斷推陳出新（如平板電腦iPad），紙本書面臨存亡挑戰；新科技日新月異，滲透到生活的細微末節處。我們驀然發現，在雲端之上，彼此水乳交融，再也離不開它。
通路，是最快感受到來自網路「既破壞又建設」的奇特魅力，同時發展出不同於以往的新遊戲規則。根據《長尾理論》作者安德森（Chris Anderson）當年觀察網路帶給書市變化的統計資料，「計算亞馬遜書籍銷售情形後，排名前十萬本的書中，98％的書籍每季至少會賣出一本」，安德森從眾多不同屬性的類似案例中，發現新的現象，他歸納出三個重點：「1. 各類商品之多，尾巴之長，遠遠超乎想像；2. 各式各樣的商品，都能以合乎經濟效益的方式接觸到消費者；3. 利基商品一旦整合，可創造非常龐大的市場。」＊註5換句話說，「長尾理論」顛覆了我們已經熟悉的「20/80法則」(在眾多現象中，80%的結果取決於20%)＊註6，產生更合乎時代精神的「98％法則」，告訴我們，「長尾」為所有人開啟了一條不同以往的成功路徑——運用「凝聚力」，可以從長尾結合出獨有的優勢。提醒大家，內容產業（書籍……等）的生命拉長了，它們藏身在虛擬的空間（n），永垂不朽。而且，千萬別小看那些小小的、看不見尾端的n們，誰能找出凝聚最多n的方法，誰就是奇蹟創造者（N）。
若認真解讀長尾現象的意義，當然不盡於此，產業鏈上各個環節（包括內容）全被影響。長尾頗似一把不小心打開潘朵拉盒子的鑰匙，盒子裡除了「希望」，所有怪物都趁機遛到人間興風作浪，世界再也無法回到從前了。長尾揭開了網路神祕面紗，將它少為人知的真貌暴露無遺。誠如Google董事長施密特（Eric Schmidt）在接受專訪時透露的觀察所見，雖然他一再肯定網路創造出「平等的競技場」，也呈現夠多的差異性、多樣性、新意見、新生產者以及新市場，但他不得不承認，確實有了新法則，他說：

「不幸的是……，真正大行其道的是某種被稱為『權力法則』的東西，它的特點是，一小部份事物被高度集中，而其他大部份事物卻只有相對小的數量。
事實上，所有新的網絡市場都遵循這一法則。
因此，雖然『尾巴』非常有趣，但絕大多數的收入卻歸『腦袋』所有。這是企業必須汲取的教訓。儘管你可以有一個『長尾』戰略，但你最好也有一個『腦袋』。……順便說一下，為了獲得完美的結果，你最好兩者兼備，既需要『頭』，也需要『尾』。」＊註7

所謂「高度集中」，施密特指出它集中的強度甚至不再是侷限美國的「超級明星」，而是全球的「超級明星」，意味著全球品牌、全球業務、全球市場的興起。施密特的肺腑之言，我們應予以肯定，他道出真實而殘酷的現實：在網路時代，只有兩種事業形式容易生存：成為N（巨結構；如同Google自己）或者成為排列在小n們最前端的長尾頭部（n1、n2、n3……）——而強大的n1、n2、n3……，仍有它自己的頭和尾。
親愛的朋友，用這段話來詮釋公式N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6……＋n∞，非常清澈。有了這番理解，「編輯2.0世代」豈能不鍛練「平台力」（完整的說法是「平台的創建與應用能力」，簡略為「平台力」），學習「高度集中」的能力？
是的，我們需要能把小n集中起來的平台（Platform；N）——有了獨樹一幟的網站，在網站確立營運平台，使自己成為「腦袋」或「長尾頭部」才是王道。
或許有人質疑，現在再來強調平台力，會不會太遲了？放眼望去，大大小小企業單位哪個沒有平台？全球每個角落，為了搶做有影響力的巨型平台，早已打成一團，還需要蹚渾水嗎？
的確如此，但正因為平台大戰是一場輸不起的戰役，身歷其境的我們更應該熟悉平台力之種種，打造一個與眾不同的、唯我獨享的平台（一個像蘋果王國那種「但取一瓢飲」類型的營運體），方是存活之道。
現在，碰觸到的問題核心是：平台究竟該如何做出特色？
走筆至此，讓我們站上平台，再溫習一次「N」。
不論怎麼說，N的內涵從未變化，依然直指「無人地帶」——然後，賦予它完整的意義（拱橋；壹），塑造領域內獨佔或獨大的地位。意思很明白，這個平台必須建立在不競爭的基礎上，才能營造出無可替代的競爭優勢。換言之，學習如何避開紅海，以獨有的理念，凝聚長尾同一頻率的「同類」（n），做出規模，共建新的王國（N）。
理論一向後於創新，千言萬語不如聚焦創造性實例。

闡述「平台力」，可從兩個不同的角度描繪：一是創建的能力，一是應用的能力（假使能同時擁有這兩種能力，當是最理想的境界）。兩者都有無數實例，我特地摘錄近日見聞，整理於次。
先從「平台創建力」的例子說起。

甲、平台創建力：
每次遇到想法特殊的年輕朋友，我忍不住會以激勵的口氣跟他說：
「恭喜你，歡迎來到創業家的時代！」
信不信由你，現在正是有史以來創業門檻極低的時代，這一切都源自網路，施密特說的好，網路開啟了「平等的競技場」。就像當年Google創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)與賴瑞．佩吉(Larry Page)看出「空白」，以有限的資金，把別人忽視的網路搜尋能力，做為創業唯一核心；也如同蘋果的賈伯斯和沃茲尼克（Stephen Gary Wozniak）看到「個人電腦」那片等待主宰的空白市場，在自家後院車房成立公司；也像馬雲創立「阿里巴巴網站」的故事，帶給我們的啟示；──他們毫不畏懼地投入還未成形的新事業，用滿足新需求而開發成功的新市場，證明了先見力的重要。
懷抱這種心態的人，在我們周邊依然活躍不已，不如一同來檢視他們怎樣創建「別人沒想到或想到卻不敢做」的平台，把潛在客戶（n）組織起來。

【例1】「快書包網站」（http://www.kuaishubao.com）：
熱愛閱讀的徐智明和高志宏這對年輕夫婦（「龍之媒廣告文化書店」創辦人），他們開書店、寫書、參與書刊發行事務，等事業有成之後，總覺得這條產業鏈不怎麼特別流暢，大有改造的空間。
小夫妻倆問了自己一個問題：
「有沒有新的發行管道和發行途徑，更有商業潛力、商業前景和開創性呢？」
他們看出無遠弗屆的網路帶來「宅經濟」和新機會，蘊藏著大商機，終於排除萬難，暫時放下寬裕而悠閒的快樂日子，面向新挑戰，籌劃「快書包網站」，並於2010年6月9日正式上線。他們標榜「網店價，免運費，1小時到貨」，打動了讀者的心，在很短時間內，行銷新平台「快書包」，擴散到全國各地。
從此，產業鏈上又一個新王國（N）誕生。＊註8

【例2】「科學松鼠會」（http://songshuhui.net）：
另一個令人敬重的平台，是創建於2008年4月28日的「科學松鼠會」，他們定位於內容平台構建。網站上如此自我介紹：
「『科學松鼠會』是一個致力於大眾文化層面傳播科學的非營利機構，凝聚了當代最優秀的一批華語青年科學傳播者，旨在『剝開科學的堅果，幫助人們領略科學之美妙』。《南方週末》評價說：『松鼠會的文字作品兼具科學精神和人文精神，已經成為本土科普作品的重要來源。』」
據網站站長嵇曉華（筆名姬十三）說明，它的成員自稱「松鼠」，截至目前為止，這支志願大軍已經發展到105隻松鼠，他們遍佈全球，大多數具有理工科背景。耕耘至今，得獎不斷，不久前取得第五屆德國之聲國際博客大賽「最佳國際博客公眾獎」的榮譽。
2009年初，「科學松鼠會」從由松鼠們所撰寫、近千篇文章裡面選取54篇，交由上海三聯書店出版，定名《當彩色的聲音嘗起來是甜的》，這本書得到讀者的認同，首印6000冊立刻售罄，佳評如潮。
今年（2011）年中，「科學松鼠會」另一本《冷浪漫》，入選「新浪好書榜上半年十大好書」獎。其他已出版的書，如《一百種尾巴或一千張葉子》、《吃的真相》、《愛與性的實驗報告》、《寶貝別怕》……使「科學松鼠會」達到「讓科普圖書成為了暢銷品和時尚品」的目標，他們也發揮出平台強大的活動能量，像是「看片會」、「科普講座&閱讀沙龍」、「達文西行走中隊」以及觀賞植物、徵文、線上問答、戶外觀測……等，觸鬚四伸，影響力越來越大。＊註9
這個平台（N），豈是區區「了不起」三字足以形容。

【例3】「青番茄圖書館」(http://www.qingfanqie.com) ：
馬雲在大學演講時，有位年輕人問他：「馬雲，中國的互聯網機會、所有創新機會都被你們做光了，在中國沒機會了，我們要怎麼做？」馬雲回答他說：「一百年以前，愛迪生發明電燈以後，美國有位經濟學家也預測說，世界上所有發明都發明光了。事實上，人類的發明卻是層出不窮。」馬雲的結論是：「互聯網出來後，先有了網景，後來有雅虎，雅虎所向無敵後，又出了eBay，eBay之後有谷歌，又有Facebook，──人類永遠在創新，創新不可能停止。」＊註10
馬雲的話挑明一點：世界的未來動向，顯然不會掌握在問這傻問題者手中。
我們從下一個令人為之動容的例子裡，再次證實馬雲的話是對的。

有四位年輕創業家，於去年8月在深圳推出讓創投家為之驚艷的「青番茄圖書館」，他們聚合一批85後的小朋友一起打天下。年紀雖小，做起事來，不急躁，不盲從，可一點兒也感覺不出年少的青澀，步步謀定而動。看到他們攤在陽光下的成績，不禁嘆曰：「後生可畏也！」
當他們的創業之路決心聚焦於四個創辦人共同志趣「書」時，一度似也困惑於「路在哪裡」？他們拆解產業鏈上每一個環節，而每個環節都有巨鱷把守，投身其中，必死無疑。經反覆推敲，以逆向思考「有沒有被人忽視的環節」以及「為什麼被人忽視」？
他們發現從企業競爭角度觀察，做書不易，賣書也難，只剩下借書這個環節似乎是「西線無戰事」。市場上有比較相近的所謂「租書店」的生意，都是小本經營，難成氣候；而借書，則是圖書館的事，圖書館是屬於以政府預算（或私人基金會）來維持運作的公益性、非營利機構，它所關心的是如何發揮最大、最廣的公眾使用價值，從沒人會去討論它的盈利，因為在所有人的觀念裡，根本不存在這個問題。
這時，他們或許在問自己：
「我們能否做圖書館相同的事，而且還能盈利？」
看！「壹個空白」忽隱忽現地在那兒擠眉弄眼了。

經過縝密思辨，他們找到切入口：若能做到「免費借閱，免費送（收）書到家」這「不可能的任務」，大事可成。
在這基礎上，進行設計思考。花了兩年時間準備，終於克服艱難，正式成立營運平台，為愛書人服務。一年後的今天，青番茄已擁有「超過50萬人的讀者，服務範圍遍及二十多個城市，藏書超過十萬種」，他們是怎麼做到的？
現在回頭看青番茄的商業模式，簡單之極：
──立足於「免費」，百分百服務。
但，經營資金哪裡來？
借來的。
跟誰借？
借書的人。那是押金，只要很少的押金寄存，就可以永遠足不出戶，免費看書；而且，一旦解除會員身份，押金立刻全數奉還，分文不取。
關於青番茄崛起的奧秘，網上有很多報導，請自行上網瀏覽，青番茄網站內花樣眾多，足以讓人流連忘返。
在此想強調的是他們系統性的規劃能力太強了，整個脈絡清晰，條理分明，準備的非常充分。他們打從開始就知道自己要什麼、知道區隔市場、知道加高門檻、知道橫向、跨領域結盟，知道把未來可能的競爭者阻擋在外。
四位創業者全是蘋果賈伯斯的忠實信徒（連青番茄的logo都和蘋果相似），創始人之一、副總張麗娟（75後）接受訪問時，坦率道出他們學習蘋果的經營之道，最重視的是建立「自己的企業文化和價值觀」。
有一段描述青番茄的文字，可發現他們的抱負與不凡：「在互聯網時代，一個企業要不被其他人輕鬆模仿，就必須有自己獨特的氣質，而這種氣質來源於企業的DNA中，需要從企業誕生的第一天和細節之處就開始培養。」＊註11從這些話裡，讀得出賈伯斯的巨大影響，賈伯斯本身就是有「獨特氣質」的「細節狂」。在《世界跟著他的想像走：賈伯斯傳奇》＊註12裡，告訴我們，蘋果產品奠基於賈伯斯的完美主義，要實現完美主義必須關注細節、重視細節、苛求細節。
毫無疑問的，青番茄是關注細節的實踐者。舉個最淺顯的例子來說，「青番茄的核心是借閱卡和押金。用戶需充值一定數額的押金後，才有許可權借閱。為此，青番茄設計了『閱讀尺碼』M、L、XL、XXL（注意到沒？沒S！），來確定用戶可以借閱的圖書數量、時間和需要充值的押金。比如『M尺碼』需要充值人民幣110元，可以借2本書，時間為14天」。＊註13青番茄把所有借閱人關心的每個細節都設想周延，不留瑕疵。
「青番茄圖書館」很快凝聚了50萬會員，並從這規模上繼續往上成長。此時，創投來了，嗅覺敏銳的企業加入了，廣告跟著來，更多新點子出現了，盈利模式也模組化了（「每企一館」「每校一館」「每園一館」「漂書碼頭」……等），整個企業邁入「善的循環」。

以上，隨手摘引平時留心的平台，就這樣亮眼、令人嘆服。近年來，優秀的新建平台多到算不清，最近我經常造訪的有「百道網」、「譯言」、「apple4.us」「數字出版在線」、「雲中書城」、「讀覽天下」……，它們各有所長，在各自領域裡，擁有獨創的風格，我天天遨遊其中，常常興奮的忘了時間。

乙、平台應用力：
創建平台固然不易，應用平台一樣需要創意。
黎智英曾說過很睿智的話，「創新最大的危險，是站在自己而不是別人的肩膀上」。應用，就在學習「借力使力」，毋需為了想喝牛奶而去開個牧場。
平台應用的成功例子太多太多，下面的故事，可看出善用網路平台，威力無窮。

【例4】自力出版／0.99美金的奇蹟：
美國明尼蘇達州奧斯汀城有位長得胖嘟嘟的可愛女孩，她叫阿曼達．霍金（Amanda Hocking），從小喜歡幻想和書寫，17歲那年，完成她第一本書，投寄各大大小小出版社，都吃了閉門羹。直到2010年4月15日、26歲那年，她在不斷挫敗中，跳過傳統出版，直接訴求讀者，將自己創作的超自然小說作品推上了亞馬遜網路書店，她的《My Blood Approves Trilogy》第一、二部各以0.99元價格供Kindle下載。
銷售過程是緩慢的，這兩本書在兩周內只賣出45本。5月，推出另一本書，這個月共賣了624本。6月，銷售量開始起飛，總量超過4,200本，現在呢？每天9,000本。
她所寫的九本書，利用網路平台已銷售了900,000本。各大傳統出版社紛紛以高價搶簽，聖馬丁出版社以200萬美金奪下她下一部作品，好萊塢製片商也不落人後，簽下《Trylle》三部曲的版權。
另一位60歲的懸疑驚悚作家約翰‧洛克（John Locke）也繞過傳統出版，直接跳上Kindle，他的7部小說，使他登上「Kindle百萬俱樂部」，成為第8位成員，他的電子書售價是0.99美金。＊註14
作家在網路平台上自力出版風氣漸漸興起，這兩位樣板人物，一時還沖不垮傳統出版的銅牆鐵壁，但對「編輯2.0世代」而言，明天職場上的幸運，顯然離平台很近。

【例5】App上的《憤怒鳥》（Angry Birds）：
關於《憤怒鳥》在App上爆紅而引發媒體爭相報導它的軟體開發商洛菲歐（Rovio）以及CEO麥可‧海德（Mikaael Hed）的故事已經太多＊註15，似可不必重覆，重要的是，《憤怒鳥》的成功充分佐證只有做「長尾的頭部」才有前途的道理。
對編輯/出版人而言，從它身上看到的是平台應用的超凡之作。
在App以及具有龐大規模的平台，我們能不去佔一席之地嗎？

【例6】Facebook上的購物中心／「魔集客臉書線上開店平台」（http://www.mallgic.com）：
這是非常有代表性的例子，少數聰明腦袋「借殼上市」，利用別人既有的規模，聚集小n們組成一支螞蟻雄兵，成就自己的事業。
今年五月底，李育維帶著「Mallgic FB（魔集客臉書線上開店平台）」企劃案，到北京參加微軟BizSpark創新企業大賽，「得到紅杉資本……等國際資金的最高評價」，李育維就如此打開淘金之門。
《商業周刊》記者劉致昕報導：「魔集客在臉書上打造開店平台，就像蓋一座全球購物中心，坐擁七億會員。……魔集客做的是除了各店面的內部設計，還要配合水電、通訊……串接金流、購物車等結構性子系統。」＊註16李育維寄身於臉書的雲上，用最小資本、最少人力，獲取最大利益。上線半年，已有1,154家線上商店，大陸的「凡客誠品」、台灣的「統一夢時代」都已經進駐，假以時日，潛力不可限量。

親愛的朋友，據我所知，傳統出版社面對web2.0的網路時代，再也不敢掉以輕心，時時刻刻苦思生存之道，每有新的創新，出版界從不缺乏實踐家以身「嚐」新，在各式各樣的平台上，到處看得到台灣出版人的身影。尤其是雜誌界，如《商業周刊》《天下》《遠見》《數位時代》《今周刊》……等深具影響力的刊物，備戰多年，早已活躍雲端，只需一個轉身，就是完完全全的雲端產業。
大家心裡都明白，雲上平台是無法拒絕的歸宿。生存在web2.0年代的我們，不妨多懂一點平台，給自己多增一分實力，也添加更多成功的機會。
祝福大家。
浩正/2011/8/14
──────────────────────────────────
＊註1：引自《2010～2011中國出版業發展報告(中國出版藍皮書)》，中國新聞出版研究院院長郝振省是這本藍皮書主編。郝振省所在的研究院是惟一的國家級新聞出版專業研究機構。資料來源請參閱「編輯之家/網路週刊第六十九期」＜傳統出版從業者暫不必為飯碗擔憂＞(2011年06月23日；http://www.editorhome.cn/news/document.aspx?documentid=11196&Nid=EBFBBE4F-0660-4828-8808-9C1EFF5BC8E8)
＊註2：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.42。
＊註3：引自《美國外交政策的前瞻》/季辛吉（Henry A. Kissinger）著//紐先鍾譯(軍事譯粹社/1967/5月出版) ，p.4。
＊註4：引自《麥肯錫季刊》2008年＜谷歌看未來——谷歌首席執行官埃里克．施密特專訪＞。
（https://china.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229）
＊註5：引自《長尾理論》/ Chris Anderson著/李明等譯（2006/10/1/初版/天下遠見出版）p.14-19。
＊註6：請參考《維基百科》：「80/20法則」也稱為「帕雷托法則」（Pareto法則），此法則指在眾多現象中，80%的結果取決於20%的原因，而這一法則在很多方面被廣泛的應用。如80%的勞動成果取決於20%的前期努力、20%的人做了80%的工作或者20%的維基人貢獻了80%的維基條目等等。但也常常被濫用、誤用，例如解決一個問題符合80/20法則，因為80%的問題由20%的資源來解決。
＊註7：同註4。
＊註8：引自「快書包網站」官網（http://www.kuaishubao.com）。
＊註9：引自「科學松鼠會」官網（http://songshuhui.net）及「維基百科」（http://zh.wikipedia.org/wiki）「科學松鼠會」條目。
＊註10：引自馬雲於2010/1/19在台灣「天下經濟論壇」發表的演講＜這是小企業『大夢想的時代』！＞，全文見《天下雜誌》第440期（2010/1/27出刋）p.22-24，由記者黃靖萱整理。
＊註11：引自聞文梓的＜關於閱讀的生意＞（http://www.nbweekly.com/news/business/201106/26468.aspx）。
＊註12：《世界跟著他的想像走：賈伯斯傳奇》/王詠剛‧周虹著（2011/7/29/初版/天下遠見出版）。
＊註13：《南都周刊》＜免費送貨上門的圖書館＞（ http://jssb.njnews.cn/html/2011-06/29/content_923875.htm）。
＊註14：請參閱2011/06/25《中國時報》記者郭光宇特稿＜世界書房——出版界的超巨星：你！＞（http://life.chinatimes.com/2009Cti/Channel/Life/life-article/0,5047,11051801+112011062500085,00.html）以及多倫多《星報》（http://www.thestar.com/news/books/article/948078--how-a-failed-author-made-2-million-from-e-books）。
＊註15：請參閱《商業周刊》1235期（2011/7/25出刊）封面故事＜獨家深入憤怒鳥基地＞，p.122-154。
＊註16：請參閱《商業周刊》1236期（2011/8/1出刊）記者劉致昕報導：＜8個台灣人，臉書蓋出購物中心＞，p.64-69。

凝聚力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之四

2011-06-18T07:56:00.000-07:00

《實作編輯心法練習簿》11
●附/老編桌上還未實現的企劃構想6

「當你設定目標時，不要選擇太容易達到的目標﹔最好是要用
盡全力才能勉強達到的目標，而且讓勉強可能達到目標的能力，最
後演變成你的本能。」
「科學研究好像鑽木板，有人喜歡鑽薄的，我喜歡鑽厚的。」
──愛因斯坦（Albert Einstein）
「創造力，就是將事物連結起來的能力。」
──史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）

親愛的朋友：

話多，有礙閱讀，特切成塊狀，請慢用。

1.N，是什麼？
前不久，有人問我：
「你經常提到N，有時用它來解釋『長尾理論』，有時說它是『競爭優勢』，有時形容為納衆於一的『集合體』，有時說是『空白』、『壹』……；左看似懷著石濤的基因，右看又有康定斯基（Wassily Kandinsky）繪畫理論影子；細細體會似在解決芥子與須彌的矛盾統一，淺嚐卻帶著彼德．杜拉克（Peter F. Drucker）濃濃的『半杯水理論』的滋味……，講法越來越多，請問：N究竟意謂著什麼？」
讓他困惑這麼久，是我的過失，現在藉由「凝聚力」說個清楚。
N，一點也不複雜，它是「No man’s land.」（無人地帶）觀念的縮簡字。我曾借它寫成簡單的方程式來形容「長尾理論」：
N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……＋n∞＊註1
把這式子移入編輯工程時，N表達兩層含義：等式左邊大寫的N，是右邊眾多小寫n(長尾)的集合，指涉想像中的、沒有敵手的完整領域；同時，也是凝聚力的表徵（集腋成裘）。雖然在不同情境下，N有不同詮釋，但核心只有一個，即「不競爭原理」。它告訴編輯/出版人在策劃書刊時，除非到了「非不得已」的最後關頭，只要能避開競爭就該避開，去打造只屬於自己的樂園，凝聚出難以取代的競爭優勢（請參閱上信＜設計力＞中各有依歸的王國）。
所以啊，任何繁盛法則的基礎，當以「不競爭」為前提（上上之策）。
我初當編輯時，從沒想過這層道理，一心一意把日常邀稿、審稿、改稿、發稿、廣宣以及版權交易……等工作，認真執行。直到被賦予更多責任時，才「驚」覺這些「基本功」雖是編輯必備的要件，但卻不足以用來因應險惡的生存挑戰，必須培養更上層樓的戰力，才有機會在文化產業中脫穎而出；於是在觀察、分析、演繹、歸納「成功者為什麽成功，失敗者為什麼失敗」時，看出一些自以為是的訣竅，開始笨拙學步，慢慢地建立起很私密的編輯心法。就我而言，N這個字，把肩負的編輯理念表達的如此透明，用它剖析周遭編輯/出版界成功實例，幾乎都可以得到解答。簡要的說，智慧的工作者，他選擇遠離紅海，找到競爭場域上的空白，發現了新的機會和新市場。
我曾不止一次地以大家耳熟能詳的事例，佐證「不競爭原理」的可實踐性。譬如，高信疆的「人間副刊」，以「文化」涵蓋「文學」而展現宏大的企圖心(N)，締造出台灣副刋史上的輝煌年代；詹宏志避開激烈的戰區，先捨去文、史、哲而就應用科學（「大眾心理學全集」）的範疇切入(N)，重新規劃進據不同領域優先次序所推展的蠶食式佈局，終至使遠流脫胎換骨，變身為充滿企業精神的事業體，同時引領台灣出版業及早成熟為現代化企業。把他們納入這個脈絡裡面理解，便可清楚看出「無人地帶」(N)的策略意義。
當高信疆們出現時，原先的領先者往往視若無睹，不以為意，甚至不知危機將至，最後只能眼睜睜看著市場版圖朝向周邊大肆擴張，自己卻陷於一隅，喪失了攻掠的能耐。早先據有要地的核心優勢者，逐漸邊緣化；而被視為多餘的邊緣開拓者，反而形成新的核心。
不久，領先群有了新的組合。
我部份的編輯經驗，也可用它得到合理的解釋。
對個人條件樣樣輸人的編輯（如我）來說，發現N（無人地帶）、經營n（凝聚力；長尾理論的活用）是我們的宿命，N是上天恩賜的「應許之地」，自當珍之惜之。（所以，假如您天縱英明，本領奇大，不論做雜誌或編書，一出手即是暢銷書市的企劃高手，千萬別碰我所寫的內容，它不是寫給您看的）。

2.N的尋尋又覓覓。
N的一體多面性，同時存有數種面相。
等式左邊的N，呈顯的是理念與力量的結晶(凝聚力)；等式右邊的n是長尾效應的展佈，隱藏著奇蹟之源，等待發現；把「左」和「右」劃上等號的，是獨特的識見與行動力（包括服務、維基效應等等）。有企圖心的編輯，即便在處理日常瑣事時，仍不可或忘時刻掛在心頭的使命，否則你很難從激烈競爭的工作圈培養出個人風格與特色。
順著思維發展下去，立刻面臨必須追索的問題：
──N既是凝聚力的表徵，如何得到它？
──活在「編輯2.0世代」的編輯，和N有什麽特殊關連？

在正式回答問題之前，有些基本觀念仍需重提，以便強固共識。
每回我們在描述網路時代帶來的衝擊時，最常見的辭彙是美國社會學家湯馬斯．孔恩（Thomas S. Kuhn, 1922-1996）在《科學革命的結構》書中提出的「典範轉移」（paradigm shift）＊註2概念。在「網路辭典」中＊註3，是這樣釋義：「……（有時）演進的過程不是演化，而是革命，從昨日的新發明中，不會找到今日新發明的線索，它必然來自全新的創意和思考邏輯」，在這樣一場革命中，變化即使緩慢，方向則從不變換，依然堅定不移地向既有目標挺進。孔恩提示我們，「掌握了典範轉移的脈動，即可掌握社會的走向，以做為永續發展的動力」(請參閱「典範轉移」/paradigm shift；http://lstic.tw/modules/lexikon/entry.php?entryID=20655 )。
有趣的是，在流變過程中，偶爾會出現「異常現象」（anomalies）(N可能隱身之處)──而「異常現象」，依我的理解，正是必須掌握的關鍵機緣。

假如我們同意孔恩的理論，不可避免的，編輯/出版也是社會大結構的環節之一，無法自外於它的影響。目前，我們已身不由己地走進Web2.0的U出版時代，編輯舞台上如走馬燈似地上演各種戲碼，現在粉墨登場的叫「雲端運算」。
很顯然的，而今一切都飛躍雲上。雲，使我們的閱讀習慣、消費行為、人際關係都有了新的遊戲規則，它把網路世界的任、督二脈打通了，在任何時間和空間裡，人人都暢行無阻。光是寄身雲端的Blog、Twitter、Facebook、新浪微博……，就讓使用者擁有更自由揮灑以及互動、分享的空間；雲，打破現狀，引向全新的體驗，一分一秒地改造世界，也改變了我們。
的的確確，因為「異常現象──雲」的出現，很多事都不一樣了。
2004年，麥當勞曾在亞太地區「針對20歲左右的年輕人做研究……把他們一天的時間記錄下來，……看他們如何安排」。台灣麥當勞總裁李明元驚訝地發現「年輕人把一天當兩天用」。他們率性而行，把時間自由切割，翱翔雲端，再也無所謂白天或晚上。這份研究報告的結論有兩個重點：一是現在的年輕人「一心多用」（multi-meal），他們上網、用MSN、讀書、吃麥當勞，可以同時做四件事；二是行動消費崛起，功能強大的智慧型手機及平板電腦，接通供應鏈的「最後一里」。麥當勞根據研究報告提出的警示，迅速掌握「異常現象」出現的契機，對策立即出爐：「推出24小時門市、外送服務、提早/延伸早餐時段並衍生出『午晚餐』、『晚晚餐』（late dinner）……」＊註4。
若站在傳統出版/編輯人的立場，冷觀周遭環境變化時，有沒有注意到這些演變對我們而言有什麽意義？有沒有注意到這類消費行為改變的背後，有更深層的、結構性的脈絡相連？這些年輕人，代表著現在與未來的消費者，他們很可能是或部份是構成我們的讀者群之一。從他們身上，看到吸取或表達知識內容的新模式，明顯和我們所熟知的傳統模式不同。所以，活在當下的編輯，應該怎麼因應變異中的、未來的訴求對象？不妨再次咀嚼詹宏志的話：「出版者要解決今天的出版困境，他必須到未來的學習者取得知識的地方去做出版，不能繼續使用現在出版的形式，使自己愈來愈跟這個社會不相干。」＊註5
當然囉，我們知道最終的變局不會在明天發生，但若不予正視，很可能在沒有預警下，一覺醒來，發覺自己成了局外人。

「一心多用」和1天時間切割使用所折射出的是「零碎化」。《天下雜誌》記者馬岳琳和盧昭燕用「新F4特性」形容新崛起的一代：快速（fast）、彈性（flexible）、社群導向（facebook）、與品牌關係變得脆弱（fragile）＊註6。
請想想：一個人一天24小時，扣掉睡眠、吃飯、工作之後，還剩多少可自由支配的時間？在剩餘的、可自由支配的時間裡，再扣除娛樂、上網、寫blog、微網誌、社群聯誼、家人相聚等等之後，留給「閱讀」的還剩多少？所剩有限的閱讀時間裡，在何時、何地、如何吸取知識（內容）以及吸取什麽知識？從這個角度看與「閱讀」相關的內容產業的前途，還真讓人憂心，因為跟閱讀爭奪時間的對手太多了。
由此知之，很多我們習以為常的、朝九晚五的生活，被徹底解構重組，速度、方向、節奏、內涵全都發生變化。他們──這些構成網路世界的小n們，吸收知識（內容）的方式和途徑改變了，人際關係既單純又複雜；他們可隨時加入或退出社群，他們有專注的一面，卻也非常容易被新生事物轉移焦點。用比較寬容的辭彙來形容，所有活躍在等式右邊的小n們，有點像「布朗運動」(Brownian movement)的微小粒子那樣「並非靜止，而是向任何方向，呈現出『隨意的亂動』(random motion) 」＊註7。所以，誰能用某種觀念或方式把n們組織起來，「化無序為有序」（沈昌文語），誰就是收穫者（N）。
在這個意義下，N是以巨集(相對性的「大」) 的姿態登上舞台。
假如蘋果的App store（應用軟體市集）是N，那麽n就是目前高達40萬種不同功能的軟體程式和創製它們的工程師，以及上億的使用者。光去年（2010）在iPhone手機上就被下載了一百億次，以一次收費0.1元美金，就是10億美元的營收，n對N的貢獻大不大？N的凝聚力強不強？
假如盛大文學是個大N，所有的在它網站發表的作品、寫手和註冊的網民都是n，盛大凝聚了數不清的n，才能形成規模，雄據一方。
假如書系是N，構成書系的每本書即是n，彼此的關係猶如拱橋和建造拱橋的石頭，n被更多讀者接納的成果全都匯聚在N上。
最近，李開復為我們做了小小示範，他把自己發表在新浪微博、每次以140字為限的文字、用「微博改變一切」這觀念為黏合劑，將自己及相關的微博n，凝聚、串縫成一部新書《140字的驚人力量》（N）＊註8，為大家做了一次漂亮的凝聚力的實踐。
例子太多，俯拾即有，不浪費篇幅了。
從n→N這些範例，使我想起宏碁公司（acer）大家長施振榮提出的「微巨架構」(MegaMicro)」理論＊註9，意思是說：用巨架構(N)，做微服務(n)──「以大搏小」來成其「大」，可說是充滿啓發與前瞻性的策略思考，亞馬遜網路書店、博客來網路書店、當當網、騰訊QQ、百度、Google、Facebook、App store、盛大、痞客邦、……，在網路上喊的出名字的，全都是。親愛的朋友們，這些現象和理論，你認為能為我們所用嗎？
天天離不開網路和雲端的我們，和從未接受網路洗禮的傳統編輯肯定不同，而未來的「內容吸收者」（讀者），網路對他們來說，像空氣和水一樣重要，所以，隨時關注網路引動的變革，是「編輯2.0世代」的存活根本。
總之，在U出版時代，當我們面對主宰未來市場的讀者，應該如何找到接觸他們、影響他們、組織他們的切入點？呈現在眼前的現狀，是自由、散漫、混亂、個人至上的零碎化現象；而另一端則是組織、紀律、集中和力量。我們用來連接n與N的等號（＝）是什麽？讓我們重拾繁盛的機緣，會不會恰巧隱匿其中？
是的，尋找這些問題背後的解答，正是「編輯2.0世代」的創新之源，而「凝聚力」一如「策通力」、「發想力」、「設計力」，亦是不可或缺的能力。

3. 發現N（無人地帶），經營n（凝聚力）。
總而言之，發現N，經營n，是我們生存、茁壯的不二法門。困難的是，怎麽知道N隱身何處？如何能凝聚足夠的n，形成可存活並成長的利基？
我必須誠實告知：沒有人能替別人找到答案。
它一定在，遲早有人會發現它。

最近巧遇一個例子。
不久以前，我收到曾在《書香兩岸》雜誌工作的陳忠坤的新職異動通知，他離開《書香兩岸》之後，到了「讀客網」，現在委身於廈門「淩零圖書策劃有限公司」擔任總編輯。從他發送的mail上，談到公司經營範圍，第一個要項便是「自費出版」（其它項目為合作出書、委託代理、版權交易、圖書策劃、企業圖書行銷或編著）。在回信中，忍不住誇讚他的抉擇。
我稱讚他是因為他發現的N，未來充滿機會。在大陸上，出版雖有書號的量的管理，事實上鎖不住有創意的腦袋，在數量管理的特殊情境下，反而成就了不甘隨波逐流的人，他們跳出框架自組公司，狩獵書號。聽說光北京一地的企劃公司就數以千計，家家活力充沛，而且各有各的通天本領。可是，過度競爭迫使他們相互學習、摹倣，彼此的長相越來越像，同質化危機如影隨形，導致競爭合流。陳忠坤另闢蹊徑，選擇遠離北京，在厦門緊咬被輕忽的「自費出版」，找到冷僻的、在地的槓捍支點，積極投入。
大約四、五年前，我就在大陸網上看到北京有些公司開始經營「自費出版」了，但整體而言，因為它被正統出版視為旁門左道或經營者「因『道』不同，而各有懷抱」，所以參與者寡，使得這塊領域至今尚未陷入紅海。陳忠坤此時此刻，把邊陲當核心經營，是四兩撥千斤的做法，尤其取台版、港版（沒有書號限制，不做內容審核）來吸引客户，確是妙著。以中國之大，想在一生之中出本印有自己名字的著作的人，應如過江之鯽；而「自費出版」可開發的項目極多，放眼望去，處處商機，若經營得法，成功機率頗大。
台灣「自費出版」先驅、並以此為核心任務的「印書小舖」即是頗具代表性的佳例＊註10，它剛成立時僅六、七成員，才不過幾年光景，已擴張到二十多人的規模，成長力道驚人。
總結的說，陳忠坤在編輯/出版的產業鏈挖掘隱藏的機會，從大家都熟悉的生產與供應鏈中定位出新N。他發現被眾人忽視的環節，利用U時代「人人都是作家」的異常現象，以「服務」為立社之本，專心做人家不做的。他把作者群擴張到無限大──整個長尾（n）都是他的潛在客户，滿足了新需求，開發出新市場。

以上對於訴諸N利基的凝聚力的描述，使我想起留存記憶盒子裡「老編桌上還未實現的企劃構想」，下列三案，全是陳年舊案：
⊙「無師自通2.0版」
⊙新．資治通鑑
⊙諸神復活
它們是乏人經營的「空白」嗎？
我不知道。
若你認為它是，可放手一搏（很難做啊！）；不是，請一笑置之。

4. N，訴諸利基的凝聚力的種種想像。
【構想1】「無師自通2.0版」（DIY‧自己動手做）
做了一輩子編輯，確有「未實現的方案」存留腦海。這些案子，有些在當時被看成「撈過界」、有些或因「力有未逮」、有些則純屬臆想、有些則時機未到、有些雖壯烈成仁，但移用於今日，或因時空不同而生新的機會。至於它們還在不在藍海之內，就看你從什麼角度來衡量了。
交代「無師自通2.0版」之前，先介紹和這構想息息相關、上世紀七○年代活躍於台灣出版界的「徐氏文教基金會」＊註11。在台灣年過六十、對基礎與應用科學稍有關注的出版/編輯人，或許對它留有印象。
有一則流傳久遠的軼事，介紹給大家看看﹕
十八世紀末，美國長老會派了傳教士到中國傳播福音，有人到山東煙台開辦了一間「益文商校」，一面教西方商業學識，一面教聖經，栽培不少窮困孩童。其中一位名叫徐銘信的年輕孩子，畢業後赴美經商，發了大財。
發財之後，他沒忘本，經常資助長老會在各地的機構，尤其關心傳教士家眷的生活。
1950年耶誕節那天，他走進長老會紐約辦事處，奉獻100萬美金做為籌建傳教士養老院基金。該會獲此鉅款，在加州杜爾特購地30畝，興建了「衛思敏家園」，內有獨戶住宅81間，教堂、圖書館、游泳池、健身房、福利社、花園、醫院(64床)、美容院、網球場等，讓退休後的傳教士，能在幽美的環境中，安享晚年＊註12。
徐銘信也沒忘記他的家國。他感慨中國的積弱不振，備受欺凌，他認為富強之道，首在教育。1969年，他捐獻鉅資，在台北成立「徐氏文教基金會」，針對基礎、應用的各門學科大量出版，平價供應，讓社會失學青年，靠著自修也能學到一技之長。
那年代，書店的書架上到處看得到「徐氏文教基金會」價廉物美的出版物，填補了台灣科普及基礎教材的空白，貢獻極大。
這則故事告訴大家：即使不是出版人，也可以有這麽大的出版抱負。
但今天的我，再看這件事，就有不同的想法了。
我曾提過一個被我模式化的題式，移此再問：
「假使徐銘信活在今天，他會怎麼做？」

答案再清楚不過了：
──假使徐銘信活在今天，一定充分運用網路的凝聚力來遂其心願。
──假使徐銘信活在今天，理所當然的會向「維基百科」取經，凝聚社會群力，打造一個開放的、可自學的、公益性的、知識與經驗交流的網站。
──假使徐銘信活在今天，他會虛心請教宅神朱學恒＊註13，問他如何號召全世界有能力、有意願的同胞奉獻自己，共同協作「麻省理學院開放式課程中譯計劃」的具體做法？
──假使徐銘信活在今天，為了幫助最需要幫助的人，用巨架構(N)做微服務(n) ，成立「無師自通2.0版/自己動手做」(DIY；Do it yourself) 網站，或許會是他的選項。

「無師自通」的發想背景，說來可憐復可笑。只因為我笨，在平時學習時老跟不上進度，別人都弄懂了，我仍然一知半解。所以，等我做了編輯，喜歡搞些自己不了解的內容來出書，藉此成長。
在遠流做「實戰智慧叢書」，就是如此。我常想：「我不懂的事，會不會有很多人跟我一樣不懂？我需要吸收的，也許有人有相同需要？」（這就是利基）當年暢銷一時的高橋憲行寫的《企劃書》及其延伸出的「企劃系列」，就是這樣出版的。我希望這些書能解決我不懂企劃、不會寫「企劃書」的苦惱，顯然它們也吸引和我有同樣苦惱的需求者──因為，這些書居然能一版再版。
由此，我學到寶貴的一課：謙卑些，別妄想指點讀者去讀什麼，而是學著和他們站在一起，才能聽見渴慕的聲音。正因為我承認不懂和不會，知道自己的不足和需要，才因此貼近讀者、貼近市場。
書市上暢銷的工具性長銷書，有時候是這樣做出來的。詹宏志創辦PChome雜誌成功之鑰也在這兒：謙卑。
所以啊，我曾經想成立一家將知識普及化，以圖代文，事事圖解（甚至漫畫化），把文字簡省到極限，想學就學得會的「一書一技術」的「圖解出版社」，來幫助有進取心的社會底層的學習者。然而幾經蹉跎，始終未能成案。後來，這個想法與「無師自通」構想合而為一，迄今仍掛在心頭。
「無師自通」的構想也來自生活體驗。
四十多年前，詹宏志帶我到日本進行學習之旅。他是識途老馬，我是第一次踏上異國土地，視線所及，樣樣新奇。除見識日本書店之大、之美、之新穎、之以客為尊外，我曾在一家標榜「自己動手做」的百貨公司駐足良久。在百貨公司某個層樓看到自行車零組件大集合，意思是說，假如想組裝一輛個性化的腳踏車，這兒即可一次購足，裝配出一輛舉世獨有的車子。店裡，還有老師父隨時可以請教。
多棒！我居然為之著迷。
這番經過，牽引出其他回憶。
其一，老妻年輕時留學美國，那時出國不易，出外唸書得靠微薄的獎學金勉強過活，為了節省，錙珠必較。據她告知，一般女孩子常借當時流行的型錄來購物，從型錄看到中意的服飾樣式，才按圖採購布料，再根據體型尺碼訂購衣服紙型。把衣料照紙型原寸剪裁，一針一線縫製，整件衣裳就做成了，既實用耐穿，又便宜美觀。
其二，老友姜渝生教授某次從美國返台省親，因多年未見，他特別帶著闔家照片給我看。我一面看著照片裡的人，一面讚美他漂亮的房子。
他居然得意起來，笑道：
「你相信嗎？這屋子是我自己蓋的。」
看到我吃驚的樣子，他的笑意更濃了，說：
「在美國一切標準化。譬如門、窗、牆壁都是標準規格，有各式各樣、大大小小的成品，依此設計房屋藍圖，再從型錄訂購，送來就可以組裝，非常方便，造房子一點也不難。」
哦，我忘了說，他是成大建築系畢業的。

看！DIY還真無所不在！美、日的國力，全都藏在日常生活的枝微末節裡。
「無師自通/自己動手做」這案子，從此在我心裡生了根，心想，總有一天會在我的出版大夢裡，付諸實現。
大夢，從沒機會實現。到了雲端世紀，我彷彿看見一線曙光。
假使徐銘信活在今天，他或將擁有一個架設在雲上、維基百科模式的「無師自通2.0版/自己動手做」開放性的巨架構(N)，歡迎任何人發表「一個步驟一張圖說」的經驗傳承（圖解/徹底分解示意），做有益世人的微服務(n) 。這是多麼了不起的壯舉，若能凝聚不加任何條件限制的小n們加入，這股力量會有多大？
還是舉個有趣的、自己動手做的小小例子吧。
──蛋的烹調術。
蛋，誰沒吃過？但你吃過幾種不同方式料理的蛋？1980年代前後，台灣某出版社引進日本一套袖珍型的生活小百科套書，其中有一本介紹各式各樣有關蛋的100種做法＊註14。聽說，光這本書，在台灣熱銷幾十萬冊。
在未來的「無師自通2.0版」上，光是蛋的烹調術，家庭煮婦、煮夫們，或許能貢獻出第101種呢！
從造飛機、組裝電腦……到做醬油、醃泡菜……什麼事都可貼上去，不懂沒關係，照著網上「一個動作一張圖解」的步驟做，準錯不了。至於該不該從海量資訊中組織出版電子書或紙本書？如何出？大家一起來傷腦筋吧。
總之，用巨架構(N)，做微服務(n)──先求存活，然而，利潤或許是從另一個你從未預料到的方向流進來。

【構想2】新．資治通鑑
這個構想正確的名稱當是「資治通鑑2.0版/大家一起寫歷史」。
發想源頭十分單純。1983年，遠流創新出版模式，以雜誌經營方法推出「柏楊版資治通鑑」全套預售專案，甫一上市，轟動社會，全集訂單如雪片飛來，創造台灣出版史上的奇蹟。多年後，我成為遠流的一份子，所策劃的「實用歷史」叢書也順利達陣。那時候的遠流，版圖急速擴張，聲勢如日中天，工作夥伴們無不絞盡腦汁，尋求新的突破。「新．資治通鑑」就是在這形勢下發想的案子。
最初的想法是仿司馬光編撰《資治通鑑》編年史模式，創製一部「中華民國」為主體的中國當代史，情商柏楊領軍，以年鑑方式一年一巨冊，假以時日，可把歷史解釋權牢牢握在手心。
我曾嘗試和報社的政、經記者請益，看看能不能組個班子，不讓司馬光專美於前。話題越深入，問題越多，他們認為這方案野心太大，支援不足，最後只好束之高閣。
在那沒有網路，沒有維基，沒有雲，當然更不識長尾(n) 凝聚力偉大的年代，組不成強而有力的班底，一切免談。
現在不同了，什麼都有──所以，若是網路上誕生了現代司馬光，聚集網路世代趣味相投的小n，從國人的觀點，把每小時、每天、每週、每月發生的與我們息息相關的世界與本土的大事貼上網，有文，有圖（還帶視頻），如有需要，還可像「司馬光曰」「柏楊曰」一樣，月旦世事。例如，最近的日本大地震、大海嘯到核危機，看到人類面對大自然反撲時的無力惑，天地為之含悲。這場人類史上少有的大災難，有多少經驗教訓值得記錄下來？
每到年終，再請專人整合出一本世上獨有的、國人專屬的、圖文並茂的紙本／電子書讀本。累積五年、十年、五十年後……，那是多麼了不起的貢獻。
你不覺得2.0版的《資治通鑑》似乎正在向誰招手嗎？

【構想3】諸神復活
我對神話有一種難以形容的癡心。
我始終認為神話是民族最佳凝結劑，有共同記憶的民族是拆不散的，即使用外力強加拆散了，也會尋找機會重新黏合在一起。表面上，神話距離我們的生活很遠，看似無用，可再細細想想，它離我們很近，它活在每個人的心中。
我還清楚記得年少時候第一次讀少年版《希臘神話故事》的感動，當時就在想：我們自己有一套敘述完整的神話故事嗎？
等我籌辦《幼獅少年》雜誌創刊時，打算好好耕耘神話領域（N；無人地帶）。成名前的苦苓，曾幫忙寫過＜十三個月亮＞，介紹農曆閏月的由來。故事內容似乎是說，玉皇大帝生了十三個女兒，本該排表按月出巡，輪值時出了狀況，不得己以「閏月」方式解決紛擾，我非常喜歡這樣的故事。
我在主編《臺灣時報》副刊期間，開闢過一個「諸神誌」專欄，以開放性設計，呼籲大家一起創作神話（N）。吳繼文寫過多篇，篇篇擲地有聲，印象深刻的有兩篇，＜夸父逐日＞及＜神農氏本事＞＊註15。他筆下的夸父有著和傳說完全不同的面貌，他賦予全新的現代意義，神似房龍《人類的故事》楔子中那位離開部落、走入未知的年輕人。吳繼文創造出新夸父，夸父沒接受部族長老勸阻，勇敢奔向日出的方向，追逐夢想。而＜神農氏本事＞描述神農嘗百草的故事，卻寫了罕見的父女親情。「諸神誌」也有讀者來稿，寫共工怒觸不周山、女媧煉石補天等，都非常好看。
中國神話裡養分極多，可惜文學家、哲學家、藝術家肯進去挖寶的，少見。
舉例來說，因為卡繆（Albert Camus；1913-1960）寫過＜薛西弗斯的神話＞（The Myth of Sisyphus），薛西弗斯永不止息推動巨石的宿命，多了一層哲學思考，成了人類命運的某種象徵而有了不同的意境。中國神話中「吳剛伐桂」的故事應有新意，可惜不見有心人挖掘更深層的東西。另一位曾經出現在《三國演義》四處遊蕩、高喊「還我頭來！」的刑天，有人推為史上最牛的抗議之神──也未見我們的文學家或哲學家，為他添上現代觀。
做為伏羲和女媧後代子孫的我們，能不能藉由《山海經》的傳說，構建出像希臘奧林匹斯山（Oros Olimbos）諸神的故事？
有一陣子，我請託心目中的專家：
「誰可以寫出中國諸神的族譜？」＊註16
沒有人能給出滿意的答案。
族譜？以現有的資料當然沒有答案，空白多到形成太多斷層。可是，神話本是十口相傳的遙遠的憧憬與想像，為什麼不讓現代寫手（n）一起來填實？
我情不自禁胡思亂想：要是一個有雄心壯志的出版社結合理念一致的動漫界成員，共同投放一個巨架構(N)，讓喜歡做夢、說故事的人提供微力(n)，協作完成一場民族大夢，不正是美事一樁？
我在《希臘神話故事》＜編者序＞＊註17中，讀到編者周宏問了四個問題：
⊙是誰第一個創造了希臘神話？
⊙是誰記錄了這些遙遠的神話？
⊙是誰整理出如此譜系清晰、情節完整的神話？
⊙是誰設計出如此「好看」的插圖版本？
若是把問句中的「希臘神話」換作「中國神話」，再重問一遍，中國神話的未來，或許就在一問一答之間。
曾一度引領我們前行的袁珂老師＊註18早已遠去，到了網路時代，希望有更多袁珂老師化身網上，繼續建設中國神話的夢想國度(N)，讓諸神復活。

祝福大家。
浩正2011/6/15
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＊註1：請參閱《編輯力初探1.0》第32信＜出版2.0＞。
＊註2：《科學革命的結構》/湯馬斯．孔恩著/程樹德．傅大為．王道還．錢永祥譯（1991/1/16新版2刷/遠流出版）。
＊註3：「網路辭典」由雷斯提克LSTIC網站建立於2002年，是一個知識收集站。聚集超過2000位大學生參與，將課堂中教授的講義、名詞定義及網路搜尋的資料分類整理納入可全文檢索的資料庫，提供給大家參考(http://lstic.tw/modules/lexikon/ ) 。
＊註4：請參閱《天下雜誌》第441期（2010/2/10出版）＜零碎時間消費時代＞/馬岳琳、盧昭燕文，p.84-90。
＊註5：請參閱《實作編輯心法練習簿》第7信及《書香兩岸》2010年5月號駱瑩瑩專訪<詹宏志：趨勢來自對知性的理解>（P.8-15）、<單一中文市場的大時代——詹宏志談華文出版>（P.16-20）
及2010年6月號＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（P.106-110）。
＊註6：請參閱《天下雜誌》第441期，同註4，p.84。「新F4特性」說明如下：Fast/想到就要買
到，買到就要拿到，因為不耐等待，所以對商品價格的要求不見得要最便宜，但一定要快速擁有、
立即享受；Flexible/對時間的運用更彈性也更隨性，一心多用是家常便飯，零碎時間與移動時間
已不再是無意義的打發，將成為更有效益的預備空間；Facebook/FB世代社群力量大，講究時
時交流、刻刻分享，在密紮的大現實裡要小娛樂，在方寸的小頁面裡要大連結；Fragile/與品牌
關係變得脆弱，朋友、網友的一句話，一分鐘的服務接觸或消費體驗，都將勝過行銷方案的千萬
規劃。
＊註7：請參閱《中華百科全書》「布朗運動」條目：1828 年，英國植物學家布朗(R. Brown) 於顯微鏡下觀測花粉時發現：一般微小的粒子，在室溫時並非靜止，而是向任何方向，呈現出一種隨意的亂動，稱之為「布朗運動」。(http://ap6.pccu.edu.tw/Encyclopedia/data.asp?id=9646 )
＊註8：《140字的驚人力量：李開復談微博改變一切》/李開復著（2022/3/25/初版2刷/天下遠見出版）。
＊註9：請參閱「宏碁公司」的經營理念（http://www.acer.net/si/business.htm）。 N與n的關係在《編輯力初探1.0》中曾經探討過，請參考。
＊註10：請參閱《編輯力初探1.0》第40信＜新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」＞、第41信＜另類出版／再談「印書小舖」的崛起＞，有更多關於自費出版的介紹。
＊註11：請參閱「徐氏文教基金會」官網（http://www.xushi.com.tw）。
＊註12：這段文字改寫自「喻道故事26」＜報恩的人＞（http://www.cclw.net/book/ydgsqsym/htm/26.html）。
＊註13：請參閱wiki百科＜朱學恒＞條目(http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%9C%B1%E5%AD%B8%E6%81%86)。
＊註14：事隔太久，手邊的書已贈送他人，出版社及書名都不復記憶。
＊註15：薛西弗斯被神祇懲罰，必須推巨石到達山頂。然而，每當薛西弗斯費盡千辛萬苦將巨石推上山，看似要完成目標時，巨石卻因本身的重量而滾落山底。於是，薛西弗斯只好日復一日地繼續同樣的苦工。
＊註16：有沒有人肯運用創造力把神話世界的「無序」變「有序」？老實說，天宮在哪裡？應該住哪些人？這些人的關係如何？有玉皇大帝嗎？他跟王母娘娘是同一系脈還是各有所本？……我全好奇的很。我好奇的還有：太陽神是誰？月神？火神？水神、花神、愛神、婚姻與生殖之神、時間之神、藥神、戰神……。
＊註17：《希臘神話故事》﹝德﹞古斯塔夫．施瓦希著/丁偉譯（陝西師範大學出版社/2007/10月2版1刷），＜編者序＞見p.8-9。
＊註18：袁珂先生(1916—2001)，本名袁聖時，筆名丙生、高標、袁展等，生於四川新繁縣。四川省社會科學院文學研究所研究員、中國神話學會主席、國際知名學者，當代中國神話學大師（參見「百度百科」）。我年輕時受惠於他的名著《中國古代神話》頗多。

那些陽光燦爛的日子！

2011-02-25T14:23:00.001-08:00

──憶老友姜渝生（1943-2011）／周浩正

昨天下午（2月22日）家裡電話很難得響了起來，才拿起話筒，對方就問道：
「你是周浩正嗎？」
我立即應「是」。
「我是姜渝生的妹妹毓華，告訴你一個心痛的消息，渝生走了。」
我愣住了，第一個念頭是：「怎麼可能？」
前年他路過台中，特地撥出時間到家中便餐小敍。那時候的他，依舊一頭黑髮，風流倜儻的模樣，歲月似乎沒在他身上留下印記，丰釆猶勝初識時光。他告訴我，雖然已經從成功大學教職退休了，仍無法忘情這片土地，願為台灣出點力，所以義務擔任行政院政務顧問，辛勤地奔波各地，提出國土規劃之種種藍圖。他學建築，他的專長和對社稷的貢獻我全然不懂，但他在藝術與文學方面的造詣，我周邊的朋友，幾無人可及。
和他結識之後，常拜讀他的詩文，他的書法也是一絕，家中仍留著他大學時代信筆揮灑的墨寶，餐後我曾拿出來在他眼前炫耀，面對自己龍飛鳳舞的毛筆字，他又開心又懊惱，要求索回，我當然不肯還給他。

渝生和我相識的過程非常戲劇性。這段往事必須回溯到五十多年前，我們的高中時期。那時候，家父工作不順，全家居無定所，老在飄移狀態。從初中開始，我就扛著行軍床四處打混，到唸高中時，已無法隨意轉學，不得已在學校周邊民舍借住，每月的生活費扣除房租後，僅能免於飢餓，平日無處可去，就在校內閒逛。
某日，我翻閱被人丟棄的救國團辦的《團務通訊》，在「徵友欄」看到一則跟其他標準化用辭完全不同的文字，印象中他用了「秋近」的化名，短短十幾個字的介紹中，被他的化名和形容自己個性「疏狂」那兩個字所吸引，立即寫了信去。稚嫩的我，因校內外作文比賽常常脫穎而出，也曾僥倖在全省比賽名列第二，所以對文字十分迷戀。我平時拘謹，一旦面對白紙往往難以自己，動輒千言，一來一往，開始了我們倆近半世紀的友誼。
不久，面對即將結束的高中生涯，因家裡深陷困窮，無力資助升學，我做了一生之中重大抉擇：不參加聯考，直接保送軍校，也把這抉擇告訴了他。
我在入校前，向這位「秋近同學」索取地址，準備從台北到南部鳳山校本部報到途中，順道去拜訪住在員林鎮、從未見面的他，並請他在家靜候我登門相會。
約定之後，我如期踐約。
當時，兩人都沒用真實姓名交往，然而在按下他家門鈴，大門一開，我立刻高喊他的名字：
「姜渝生！」
他只愣了一秒鐘，立即反擊：
「你是周浩正！」
這下輪到我張口結舌，儍住了。──他怎麼知道我的名字？
之後，相互盤問，才知原來如此！
真相非常簡單。
為了探明他的真實姓名，讓他訝異我刨根究底的本事，我刻意比相約時間提早坐車到員林，找到他家附近的派出所，向警察先生說明原委，請他相助。
那位警察先生非常熱心，根據書信地址，翻出轄區內的户口資料讓我辨識，我用剔除法，立刻知道了姓和名；至於他怎麼知道我的名字？那更奇妙了。那時的社會氣氛，軍人地位不高，軍校招生不易，所以政策上鼓勵保送軍校。我記得《中央日報》曾將當年保送名單以新聞方式刋出，渝生居然從全省二、三十個保送不同軍種的保送名單中猜出我，太不可思議了。我後來問他，憑什麼我該叫周浩正，他笑道：「哪有人的名字一股浩然正氣、準備當烈士的樣子，再加上你平時來信的內容，十之八九我賭它是！」

我進了軍校，在鳳山；他考上成大建築系，在台南。以那時開發不足的交通狀况，兩地車程約一個半小時，加上候車、轉車，需時更久。每逢假日，我常到成大找他，也因此認識一堆他的朋友：林蒼生、黃啓方、王小娥、誠然谷、劉定泮……等人，還有些名字因事隔太久，又鮮有往來，記不得了。
殘留的印象中，我曾聽說渝生和蒼生他們成立「火星社」，不久就宣告結束，因為被校方誤解為列寧也曾在同一天組織過同名社團，有左傾嫌疑。後來，這批人籌建「西格瑪社」，我雖然不是成大學生，每到週日，因渝生邀請，偶爾也參與其中，聽大學生們討論、爭辯，而我只是旁聽者，向來不發一語。很久以後，他告訴我，學校教官調查我的背景，想弄清楚為什麼學生社團「混進」一名軍校生。
他知道我喜愛古典音樂，常帶我去他同學的租屋內聆聽珍貴的唱片，在那年代這是很難得的享受。
渝生的閱讀興趣和範圍很廣。因為他，使我對現代詩不離不棄；因為他，我開始涉獵更多西方文學和哲學；因為他，我訂閱建築與藝文雜誌；因為他，我領會到廣泛閱讀的樂趣。
舉個例子來說說。有一次，在他寄贈朋友的詩作上，一開頭的引文，就讓我眼睛發亮：

「奈帶奈靄，我需要的不是同情，而是愛。」

我這人個性硬梆梆的，喜歡直來直往，缺少溫柔及羅曼蒂克那種情調，讀他這段出自紀德《地糧》的文字，我完全失去抵抗力，從此追讀紀德所有中文版譯本，然後向開濶的文史哲領域漫延。不久，艾略特、里爾克、柯羅齊、卡夫卡、卡繆、齊克果、鈴木大拙、存在主義、禪學……一堆奇怪的人名和名詞進入生活，軍校四年加上十年義務役，滋養我生命的是來自渝生引導我走的方向，軍旅生涯中，始終有書為伴，我從不感覺孤單。

為了讓追憶渝生的文字不流於哀傷，我找出過去的兩件趣事，請大家一起回味青年姜渝生的一些特別之處。
那時候人與人之間的連繫，主要靠寫信，電話屬奢侈品，只有極少人家擁有，那是權貴的象徵。當時和我信函往來最密切的朋友是渝生和郭承豐（華威廣告創辦人），我們三人之間互動的信件超乎常情，他們倆都極富藝術天份，每次來信可用「作怪」兩字形容。
有一天，軍校的營輔導長特別召見我面對面「交換意見」，進到他辦公室，桌上堆滿信件。
「周同學，」顯然他努力按捺著火氣，帶著濃濃鄉音，對我展開勸導：「你們年輕人哦，就喜歡搞怪，寫信就寫信嘛，幹嗎地址、姓名全不按規矩寫在該寫的位置上？看！寄信的人連自己的姓名地址都不寫，退信退哪去呀！」
他把桌上一堆信攤開，拿起其中一封，指著信封上的字不停比劃。
我向前一步，低頭看了看，果然是渝生和承豐的信。他們喜歡簡潔，往往在信封中間自認最適當的比例處畫一條線，線的一邊寫名字，另一邊寫地址，大小對比恰宜，給人獨特的舒適感，其它可省的全省掉了。這種寫法在五十多年前可是創舉，卻也犯忌。
營輔導長清了清喉嚨，問道：
「給你寫信的人是什麼背景？為什麼不照規矩來？」
我跟他解釋其中一位是高中同學，另一位是高中筆友，都是在校的大學生。
他又從桌上翻出一叠明信片，空白的一面，有畫、有奇怪而交义的線、有不完整的字或句子。他問道：
「你解釋一下，這些明信片又是什麼？是你們的連絡密碼？」
我笑了出來，趨前把桌上二十幾張零散的明信片重新排列組合，拼成一張不規則的拼圖：
「報告長官，這是封圖畫信。他們把十幾張明信片拼成整片，當成畫布，在上頭塗塗寫寫，再分別投郵。我只要把一張張明信片收齊之後，拼回原貌，就知道內容是什麼。他們沒別的意思，純粹是搞藝術的年輕人愛玩花樣。」
「噢，是這樣啊！」他皺著眉，細細觀賞起來，左看右看，挑不出毛病。他揮揮手說：「你可以回去了，可別忘記告訴你的朋友要克制自己，再這樣亂畫、亂寫、亂寄，我不保證你收得到。」
後來我想，我做編輯時，對版面設計、空間處理、圖文配置、構圖留白……等有關美的理解，就在這時打下的基礎。

另一件事，也令我難忘。
那時交往多年的女友赴美深造，一去經年，為了維繫感情以及彌平相別時的疏離感，我請求好友們各繳出一篇＜我認識的周浩正＞──毋需讓我「審查」，可直接寄給她，唯一的要求是「真」與「誠」；所以，批評的話不可少，讚美的話不可過，她才會見到朋友眼裡的我，一個真實的我。
朋友們的熱情出乎我的預料，踴躍的程度可真不是蓋的。很久之後，等我們有了自己的家，我終於看到這些「出賣朋友」的信件。揚善揭短，人人唯恐落後。其中，渝生寫的既詳實又文情並茂，他從遠距離觀察我，描述我個性的優缺點。他眼裡的我，做起事情來，固執得近乎無情。因為固執，所以容易陷於自以為是，顯得氣度不夠恢宏；但優點是勇敢、忠誠、無私、好學、肯不恥下問，是個有上進心的好朋友。
每當我回憶這些，不免想到志寧最後願委身下嫁，渝生和朋友們「坦率陳述」的「黑函」，功不可沒。
渝生是非常內斂的人，温文儒雅，行事低調。一堆人在一起高談濶論時，他總是靜靜聆聽，卻是最後總結意見並能提出一新眾人耳目的對策，而與會者也懷著欽佩的心欣然接納。據我所知，他和政府高層交情頗深，但他從不張揚，只在旁默默相助，他的言行舉止，有古君子之風也。

渝生妹妹在電話那端的話，始終縈繞腦際，久久不散。
「他什麼時候離開的？」我問。
「17日，」她說：「我哥哥太不愛惜自己身體了，前年明明出現一些症狀，我們都替他安排好醫院做徹底檢驗，他卻約人跑去花蓮實地調查去了。」
她說的「前年」，引發我不同的猜測：「前年」他來台中小聚時，難道已經知道身體的狀況了？他是想趁自己還走得動，來看看老朋友？
我不敢也不願往下想了。
渝生啊！26日上午十時在台北「聖家堂」的追思禮拜，我一定從台中趕去參加。你的好朋友們在聖家堂為你辦了一場＜老姜，向永恆啟程＞的告別式，有些話我會在那裡默禱給遠行的你。
請慢慢走，渝生，一路珍重！

有開始，就有結束。

2011-01-16T11:36:00.000-08:00

【後記】
──寫在《編輯力初探1.0》與《實作編輯心法練習簿》之後

「悄悄的我走了，
正如我悄悄的來；
我揮一揮衣袖，
不帶走一片雲彩。」
──徐志摩＜再別康橋＞

「我是阿拉法，我是俄梅戛；我是初，我是终。」
──《聖經．啓示錄》

親愛的朋友：

老實說，我並不想停筆，還有好多話要說，雖然累積了近四十萬字的經驗談，總覺得自己人拙、筆也拙，老搔不到癢處。
但，隨著馬齒徒增，記憶力一天比一天衰退，剛看過的書，放下就忘；有時候，要寫的字即使搜索枯腸也想不出它的長相；每段文字必須一修再修，才修成通順的句子＊註1。整封信挖挖補補二、三十次才是現在看到的模樣，而等到網友來信告知疏漏或筆誤之處，又不得不修訂重寄。如今，情况更趨嚴重，書寫時無法集中精神，三、五分鐘就意志渙散了。我心裡有數，應趁著還沒全面失控之前，自行了結。所謂「見好就收」或「見不好就收」──總之，親愛的朋友，這是你最後一次收到我親自（一對一）發送「寫給編輯的信」。

想當初（2004年元月）動念寫下這些「私見」，純屬偶然。
整個事情肇因於天津「新蕾出版社」高彥小姐捎來一封討論出版的e-mail，從最初的兩人互動，到後來面對眾人將個人的編輯生涯進行深刻反省。這六年多來，坐在電腦桌前的思考和書寫，充實了退休生活的每一時刻。我必須滿懷感恩的心，向高彥和其他結緣的朋友說：幸虧遇此機緣，能將過去的得失曝曬於陽光底下，細細檢視。在那年代，打了不少仗，卻不知道「為什麼輸或為什麼贏」。現在，有時間把案例從記憶的洞窟裡拖曳出來，用新吸收的知識予以解讀，才恍然大悟──啊，原來如此！
坦白說，當年行走職場，我從沒高瞻遠矚的本領，現在有些看法，是當時沒想過的，年輕的我不懂艱險，拿著鍋蓋當鋼盔，靠著「兵來將擋，水來土掩」的二楞子精神，橫衝直撞；別人視為畏途的，我敢咬牙蠻幹。做久做多了，從工作和周圍的好榜樣身上，學到不少自己欠缺的新東西。
這六十幾封反省編輯經驗的信能夠成篇，最為感念的當是來自詹宏志先生的啟迪，他從不知道曾影響我如此之深。他的年紀比我至少小一輪以上，可是我對出版現代性的認知，得自他的作為。我在旁靜靜觀察、默默學習，把他獨特的行事法則牢記在心。
有一則只跟很少人說過的故事，我願意公開說一次，來表達我對他的敬意與謝意：

「2001年，我退休在家。沒料到塵緣未了，經楊茂秀教授推薦，被『
正中書局』總經理單小琳女士延攬到公司幫忙。
有一天，單總非常客氣問道：
『我從事教育工作多年，雖然愛讀書，也買了不少書，交了些出版界
的好朋友，可是這次獨當一面做出版，仍屬新手，您建議從哪入手，比較
能迅速掌握狀况？』
那段歲月，詹宏志的《數位時代》雜誌創刊一年左右，為了增加雜誌
店銷時的吸引力，他曾將談出版的演講實況壓成CD片隨著每期雜誌贈送。
我雖是《數位時代》的長期訂户，卻未得優遇，為了獲得他的演講CD，只
好每次再購買一本當期雜誌保存下來。我向單總說：
『單總，您和詹宏志也相識，但可能沒時間聽他講出版的事，我手中
有些他公開對外演講的CD，聽了之後，對出版的現在與未來一定會有新的
理解。』
單總高興地借走CD。
隔了一個多星期，她找我去總經理辦公室。
『周顧問，詹先生的CD聽了，這些內容的確讓我對出版有了新的認
識。』
接著，我們交換了一些看法，討論正中書局的未來走向。等我起身離
開時，她叫住我：
『顧問，您對詹先生既然如此肯定，想請教您一個問題：假如在台灣
出版界排序的話，他在您心裡，排在什麽位置？』
這並不是個聰明的問題，她如此發問一定有她的道理。
『第一名。』我幾乎不假思索，脫口而出。
『哈，您可是我們專誠請來的顧問噢！那麼，和他相比，您數第幾呀！』
我有點明白她的用意了，我故意伸出兩指，晃了晃，說：
『第二名。』
『哦？』她露出訝異的表情，我一時看不出她是失望還是高興。失望的
也許認為請來的人居然不是第一名；高興的也許是僅次於第一名。
她又連續問了很多個大家耳熟能詳的名字，我通通回答：『第二名』。
這回，她的好奇心被誘發出來了。她促狹地指指自己，問道：
『那我呢？』
『第二。』這次回答的又快、又甘脆。
『我也第二？我可才剛加入出版行列呢！』
『對！您、我、他們都是第二。』
『為什麼？』單總顯然頗不以為然。
『因為，我們各有所長，各有所短；相對於我們，詹先生是全方位
觀照。』」

這則軼事，有人認真聽進去了，有人把它當笑話聽。假使你讀過我書寫的全部內容，或許會同意我的論斷。不過，若不同意，也十分正確。
因為我在近30年的編輯生涯中，分別在17個大大小小的單位做過事，最長的地方待了快8年，最短的一天半。從表象看，我應該認識不少人，其實轉來轉去，都在小池子裡打轉。加上我天性木納，既無文釆、不擅言詞又怯於交際，因此識人有限。我相信台灣出版界比詹宏志優秀的大編輯不在少數，如純文學林海音、爾雅隱地、九歌蔡文甫、天下殷允芃、遠見高希均、王力行、遠流王榮文、《講義》林獻章、圓神曹又方、時報高信疆、莫昭平、大塊郝明義、聯經林載爵、青林文化林訓民、《創世紀》張默……至少可列出一長串名單，他們全是能打天下、治天下的高手，是我長久欽佩的英雄式人物。有些我只敢仰望，不敢攀交；有些似乎該由他們身邊熟識其貢獻的人，予以宣揚。而我，只能說我知道的──當我回答單總的問話時，答案中有兩個前提：一是有範圍的，不是全稱句﹔一是純屬個人的主觀。
所以，要是你心目中的「第一名」另有名字，也非常合理。

我對編輯工作的認知，是有階段性的。
1974年，我從軍中退伍，緣於喜歡閱讀，偶而書寫幾篇類似讀後感的評介文字，知遇於《幼獅月刋》朱一冰先生、《幼獅文藝》瘂弦先生、《書評書目》隱地先生，因此得到發表文字和工作的機會，開始了我的編輯生涯。
那時候的我，熱衷於認識心儀的作家，以能爭取到名家之作刋登在自己參與的雜誌為榮，以為這就是編輯該做的事。慢慢的，隨著接觸面擴大，結識層面逐漸繁複多樣。不久，結交了《中國時報》人間副刊高信疆先生，目睹他和轉任《聯合報》聯副瘂弦先生之間的競合關係，深深震撼了我。那一段台灣副刊史上的黄金歲月，容許千奇百怪的嘗試，使編輯這行業的內涵，起了翻天覆地的變化；高、瘂雙雄對峙的局面以及社會深層剛萌芽的革新意識，突破了傳統思維，激起洶湧波濤。尤其是高公與各個階層密切結合，讓編輯透過工作平台，取得不同面向的發言權，幾乎釀成一場社會改造運動。
高公隱退後，副刋又回歸初始素樸的文學模式，已不復當年站在潮流前沿，引領風騷了。但，隨著「開放社會」來臨，轉戰出版界與雜誌界的編輯，仍延續了已內化為本能的創新意識，投入職場。
我就是從那時代背景走過來的受益者。
那些日子裡，在前輩和同儕那裡，偷學到不少「不足與外人道」的各家優點，譬如：朱一冰的誠懇；瘂弦的睿智、圓融、包容而成其大；隱地的編輯創意﹔小巨人沈登恩的豪氣﹔殷允芃的「時時以天下為念」、高希均的「引領潮流」、高信疆不從俗的創新與改革魄力；王榮文的人才策略；林獻章的「但取一瓢飲」；張默捨我其誰的無私奉獻……，人人都是我的老師。
我從詹宏志身上見識到的，卻是嶄新的遊戲規則。
他常能放眼天下，跳出框框思索。例如在很早很早，以西門町為台北消費指標的年代，他便寫了文章，預告台北東區即將崛起；在1986年＊註2，台灣出版界從戒嚴氛圍中甦醒，學習如何伸展手脚時，他想的和所有人不一樣，他的注意力已移向「華文出版的單一市場」。他也曾寫過帶著神奇的、預言色彩的《趨勢索隱》，把當時的台灣放在蒼穹之上，用大倍數望遠鏡觀察，說出他看見的現象及未來發展的趨向。
他的本事，等我看了彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的《創新與創業精神》之後＊註3才恍然大悟，他在眾人眼裡預言式的「創見」，在杜拉克的分析中，都不意外。他和杜拉克一樣聰慧，在人口統計、產業與市場結構、新知識……等變因裡，看到新的機會與新的市場。他不是預言家，全是根據數據與蒐集的資料推斷得來的結論。
他老早感悟到中國必將崛起，台灣如何因應中國崛起？站在這塊土地上的編輯/出版的未來在哪裡？他在遠流內部工作會報時，一再提示「華文出版單一市場的未來將炙手可熱」，我們必須及早準備好參與競賽。
有一回，他接受訪問時說，面對新情勢要有新的認識，認為台灣出版社的規模太小，小到沒力量在華文市場攻城掠地，所以他大膽建議：合併。把「小」聚合成「大」，才有機會在華文領域以及國際競爭場域發揮影響力。在我印象裡，他把「大」的門檻設定在年營業額新台幣30億以上，否則一不小心就邊緣化了。
後來，他登高一呼，以「花園主義」糾合有志一同的朋友組成「城邦集團」＊註4，不出幾年，發展成大大小小30多家各擁特色、戰鬥力特強的出版單位，營業額快速成長，果然一一遂其心願，達成傲人的規模化目標。其間，也得到創投者青睞，紛紛注入資金。可惜，原本支持最力、最欣賞詹宏志才華、出資收購「城邦」的香港「TOM集團」（李嘉誠的事業之一），並不了解出版行業──出版是個需要長期策略驅動的「領域」。
一個好的、充滿未來性的長期策略，需要耐心與時間的，這是一種最終有大回報的「守株待兔的經營藝術」。TOM集團缺乏繪製「未來出版地圖」的想像力，因此失去長遠眼光和耐性，成了美國俚語「Don’t be a bean counter. Count on bean bags. （別做數豆子的人，要數就數一袋袋的豆子）」裡那喜歡數豆子的角色。TOM集團放他離開「城邦」，縱虎歸了山。如今，他在IT界如龍歸大海，事業規模又更上層樓了＊註5。
詹宏志在編輯／出版界(包括所謂的「文創產業」)留下的足跡很廣，我記下的只我所知的「局部」和「片面」，但就傳統、古板、底子淺薄的我而言，已經學得非常吃力。

我辛勤筆耕六年，終於到了軀體不堪負荷的時刻了。年到七十，每天醒來都像多賺了一天，為了做事有始有終，理應未雨綢繆，所以先把＜後記＞寫妥，免得到時懊惱。
既然是收尾感言，有些話便不得不說。
首先要聲明的：即使我寫成40萬字，千萬別把我當做「作家」，我不是作家，我此生的定位是「編輯」。你們讀到的，是一個垂垂老去的編輯用餘生記下的一些見聞和心得。我常講「編輯有兩種」：一種是寫而優則編，一種是寫而不優則編──我是後者。所以，請不要以作家的高度審視這些文字，它們不夠格。
再者，我誠懇呼籲編輯們在適當時機，寫下各自的經驗。假使每個編輯都肯不怕嘲笑，記下一得之愚，久而久之，後人一定能從成千上萬的經驗記錄中過濾出有用的東西(幸好網路容得下恆河沙數般的內容)。
至於我寫的這些，難逃偏、狹之嫌，有些讀友基於敬老或憐憫心，寬容的寫些鼓勵的話，但聰明的讀友立刻看出我的不足。有位叫Rory的讀友，讀了金城出版社朱策英先生根據《編輯力初探1.0》（第1-34信）編撰的《優秀編輯的四門必修課》，他下的總評，曰：「很營銷。」＊註6他敏銳地點出：「這本書感覺更像市場行銷方面的書，只不過主角是書。處處能遇到作者在引用其他管理書或者其他企業的觀點為己用，比如《長尾理論》、《藍海戰略》、《從優秀到卓越》。他把新加坡的成就，把英華達手機企業的市場成功都拿來作為出版借鑒。他的好多靈感似乎都來自於他當時讀的熱門管理書籍。」親愛的朋友，Rory的話完全正確，我的確如其所言，借用各類書籍中的觀念來解釋我並不真正理解──包括我的（和觀察他人而得到的）經驗。很慚愧，我不是原創型的人，所以只好退而求其次，努力學做「撿拾珍珠」的人。
回頭看自己一生，我不得不承認：我太幸運了。
基於幸運，我借了石濤的「一畫」，粗疏地建構自我指導的理論；而孫隆基教授的＜勢力均衡場論＞，居然讓我領會競爭的基礎是「不競爭」（開發無人地帶）；尼釆的話「對於整個的組織，美麗乃其餘事」，助我建立做事的準則﹔讀巴斯卡《沉思錄》，明白了正義的歧義性及追求多元價值的必然──書系概念的豐富性也由此得到滋養；何秀煌教授的《0與1之間》，指出兩極性的專斷，人生所擁有的選擇不只是「0」或「1」﹔我曾小心翼翼地試著把FUZZY理論置入書系運作，合理化內容的抉擇；發現彼得．杜拉克的秘密，他的影響力源自詮釋「正面的力量」……；得自孔子和老莊思想的啓發，更不在話下了。這種化零碎為整體的「百衲衣式的智慧」，幫我克服過不少挑戰。但我並不感到臉紅，因為連華倫．巴菲特（Warren E.Buffett；美國投資大師）這樣頂尖的聰明人也說：「我通常都靠大量閱讀，學習別人的知識和創意，因為我不認為自己有很多原創的觀念，我的許多觀點都是從閱讀來的。你可以從別人的書中學到許多東西，而不需要自己花腦筋創造新知，重要的是要會充份從別人身上學來最好的知識。」＊註7
就這樣抄襲、剽竊，拼凑出半生不熟的東西，而最後又「內化」成40萬字的篇章＊註8。了解這些書稿的始末，就明白我為什麽願意快樂的放棄版權＊註9並主張這些文字是「公共財」的緣由了。
經驗告訴我，欠缺經驗時需要經驗，有了成熟的經驗後需要忘掉經驗，因為它會成為「成長的阻力」。所以，若干年後，這些文字若能以位元的形態，倖存在虛擬網路世界，就夠幸運了。

年輕時候，讀張愛玲翻譯的《愛默生選集》，記憶中，愛默生曾說：
「每個人都是一個小小的宇宙。」
噯，親愛的朋友，我愛死了這句話──既然人不分貴賤、貧富、智愚，都擁有各自的小宇宙，那麽，《編輯力初探1.0》與《實作編輯心法練習簿》就是我小宇宙的「描紅簿」（它連臨摹都還夠不上）。萬一你不小心接觸它，看到顫抖、歪曲、醜陋的描紅筆法時，請多擔待了。
前些日子，我在新浪網申請了「周浩正的博客」（http://blog.sina.com.cn/chouhaucheng），日後萬一有了新稿，將貼在那兒。至於我在facebook上的兩個帳號都已被盜用，我也上不去，若有人收到我從facebook寄出的訊息，都不是我。

終於，我如願記錄了親歷的人生片斷。
你的呢？

謝謝大家多年來的愛護與支持，順祝
平安幸福
浩正寫於/2011/1/12「從心所欲而不踰矩」之年
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＊註1：二十多年前，「聯副」主編瘂弦先生告訴我，某位非常知名的作家，年紀雖老，仍創作不輟，可是病後腦子受損，來稿意思殘缺不全，但尚可勉強瞭解他想表達的思想，所以由編輯潤筆之後，替他發表，直到這位作家停筆才予結束。我聽了非常感動，記錄於此，留作典範。
＊註2：請參閱《書香兩岸》2010年5月號<單一中文市場的大時代——詹宏志談華文出版>。
＊註3：請參閱《創新與創業精神》/彼得．杜拉克著/蕭富峰．李田樹譯（臉譜出版社/2001/10月2版6刷）。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第8信＜創新導向（上）＞。
＊註5：其實，詹宏志的人生經歷也是大起大落的。最轟動的是創辦《明日報》，這份網報，辦早了二十年，但也可以從這一役看到他的膽識和魄力。《明日報》雖然失敗，但他沒被打倒，用PChome Online（網路家庭國際資訊股份有限公司）重新站起。即使如此，仍然考驗重重。多年前，他為了因應更長遠的發展，決心籌建自己的倉庫，改善整個作業流程。並保證全台灣二十四小時到貨。變革帶來陣痛，巨大的投資和需要的時間，使他深陷財務困窘的謠言裡，股票從四、五十元掉到二十元。而今，苦熬十年之後，回報非常甜蜜，股價一度颷升到191元。詹宏志感慨的說，整個公司曾經只剩下總經理李宏麟支持他的決策。他說，終於明白搞好事業「要有耐心。一分鐘能知道的事，兩年才能做得出來﹔五分鐘能知道的事，五年才會實現」。他認知到，如果看到對的方向，就必須不計代價的堅持下去。（引自《商業周刊》第1196期/2010/10/25出刊＜PChome股價兩年大漲九倍奇蹟＞/文林宏達）
＊註6：請參閱「豆瓣網」http://book.douban.com/review/2267072/。
＊註7：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著/陳人麒譯/商周出
版（2006/12/18/初版6刷）。
＊註8：我經常提到「內化」兩字，却總是說不清楚它的意涵，直到在《書香兩岸》讀到駱瑩瑩訪
問詹宏志的特稿中若干文字，終於有了滿意的解說。這段話是這樣說的﹕「如果我們讀過的書裡講過的東西，那個相信，其實不是相信書，而是相信自己的理解。有時候我們要承認自己沒有讀懂，雖然你讀了一本書，但是它還沒有變成你的東西，那就是沒有讀懂，就先放在那裡。我們要練習和沒有答案為伍，有一天，它才會真正變成答案。可能在某天，你會忽然想起來，哦，我明白了那個作者說的話是什麼意思了，那本書很可能是你二十年前讀過的。二十年後，你碰到一件事情，忽然想起來書裡的意思，因為兩個之間有相同性，那個時候，書對你來說，就是真正的讀懂了。」詹宏志舉了國學大師錢穆先生引用孟子「所過者化，所存者神」解釋，錢穆先生指著桌上的咖啡說，這杯咖啡，本來水是水，粉是粉，咖啡粉放進去的時候，水就不是水了，粉也沒有了。「所過著」，過了並不是沒有了，而是化了，它發生了變化。而「所存著神」，存的是那個作用。所以，錢穆先生用咖啡作為例子真的是很有道理，喝完咖啡就會睡不著，它的神就會存在。（引自《書香兩岸》2010年5月號<詹宏志：趨勢來自對知性的理解>）詹宏志談的是「閱讀」，用來解釋「內化」，也非常貼切。
＊註9：請參閱《編輯力初探1.0》的序2＜聲明：關於《編輯力初探1.0》與管仁健編著的《編輯
道》＞以及＜附錄三／汗顏者言／我為什麽放棄《編輯力初探1.0》版權？＞。

設計力

2010-11-29T22:21:00.000-08:00

《實作編輯心法練習簿》10
「編輯2.0世代」必備的企劃能力之三
暨「壹兵法」習題作業2／「壹」的整理術：我的編輯心法（5）

「設計思考（design thinking）改造世界。」＊註1
──提姆．布朗（Tim Brown）
「太古無法；太朴不散，太朴一散而法立矣。」
──《石濤畫語錄》

親愛的朋友：

1. 先介紹一個樣板人物。
既然要討論「編輯2.0世代」必備的企劃能力，請容許我跨界探一探IT（資訊科技）業界高手在「無所不在（ubiquitous）的網路時代」的存活之道，作為他山之石，看看人家是怎麼面對變局的。
「蘋果電腦公司」的靈魂賈伯斯（Steve Jobs）是我仰慕、學習的對象之一。他的崛起、放逐、榮歸、重病、康復的人生經歷，高潮迭起，扣人心弦。我最感興趣的一段，是他被逐出到重回蘋果大振雄風（1997）──那一刻的他，內心必定百感交集吧！
我好奇的是，面對衰敗，他準備如何挽救垂危的公司？怎麼邁出第一步？如何展開佈局？有一個中、長期策略嗎？怎麼確知一定贏？
賈伯斯重振蘋果的傳奇，早已膾炙人口，毋需我再炒冷飯，他在2005年6月12日、史丹福大學的畢業典禮上所發表的演講中，已將自己內心世界的演變做了坦率的剖白，告訴年輕人若想掌握自己的未來，得不害怕外在世界疑懼的眼光，勇敢的去找到自己的所愛。演講內容迅即透過網路傳遍世界每個角落，激勵了一顆顆向上、奮發的心（請參閱第8信＜關於「學習＞）。
賈伯斯和Google的創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)和賴瑞．佩吉(Larry Page)、亞馬遜的貝佐斯（Jeff Bezos）、微軟的比爾．蓋兹（Bill Gates）一樣不同凡響。蘋果在Google的步步逼迫下，毫不退縮。我對他了解越多，興趣越增。有一天，突發奇想，倘若能走進賈伯斯的心靈一窺究竟，我們能看出什麼？能找到賈伯斯性格背後支持那股桀傲不馴的神祕力量嗎？

2007年1月9日，「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）宣布改名「Apple Inc.」，中間的Computer這字不見了，IT界一陣驚愕，沒人理解賈伯斯的葫蘆裡藏了什麼藥，甚至有人幸災樂禍地大膽預測，蘋果準備退出電腦相關行業了。
當外界猜疑四起時，賈伯斯在想什麼？
我猜他一定掩不住嘴角微微漾起的笑意。
他知道，除了由精英組成的小小的工作團隊成員外，世上可能只有屈指可數的人明白他的想法，而這些屈指可數的人也未必真正了解他的最終目的。
很少人從他人格特質方面去認識他，他的思維相較於西方背景那些競逐者而言，賈伯斯擁有更多東方成份。他年輕時（19歲），曾赴印度靈修，回來時剃了光頭，披上袈裟，成了佛教徒（Buddhist）。因此，他曾深受東方思想薰陶──光從初始的出發點，就和主流意識背道而馳了。
西方文化強調達爾文主義的「物競天擇」，所以採取的手段是攻擊、攻擊、再攻擊，是全方位的鯨吞掠奪。東方文化恰恰相反，是收斂、容忍、共生、同享，是「但取一瓢飲」。假如用西方式思維來猜度賈伯斯的戰略佈局和生存戰術，那就差之毫釐、失之千里了。
蘋果始終信守不渝的基本信念是Think different（思索不同；不同凡想），喜歡別樹一幟，走不一樣的路。賈伯斯身處西方社會，卻以東方思維切入競爭場域，立刻像在他四周升起一道水簾，使競逐者如在霧裡看花，搞不清蘋果去從了。
倘若以上的推斷勉強成立，可想見賈伯斯面對所有競逐者時，或像翱翔在蒼穹的大鳥一樣，以睥睨的眼神掃視眾人，然後說道：
「嗟乎，燕雀安知鴻鵠之志哉！」＊註2
我曾模擬賈伯斯心態，杜撰了一篇虛構的遊戲短文，和大夥兒熱鬧一下。

2.賈伯斯的心情故事。
最近，連串的好消息讓賈伯斯的心情好得不得了，必須控制「好心情」，才不至於在笑容中洩露內心的激動。
他緩緩舉起右手，下意識地輕撫頭頂所剩無幾的頭髮。
他老覺得世人誤解他，搞不清楚為什麼讓別人瞭解自己是如此困難。他不複雜，和常人一樣熱情、單純、專注、堅持；要說一定有所不同，可能太愛家人和工作，以至於在人際關係上不能盡如人意。
譬如說，當「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）改名「Apple Inc.」，它丟掉Computer這字的意義如此明顯，偏偏有人聰明過頭做了「太超過」的推斷，反而模糊了焦點。蘋果從沒說過要退出IT界，相反的，蘋果更熱情地緊黏著它。
事實證明：蘋果每項產品都是一次革命，蘋果壯大了IT界。

賈伯斯把玩著手上的iPad，笑得開心極了，因為根據最新銷售預估，今年（2010）iPad的全球銷售金額近80億美金（約2,200億新台幣以上），而iPhone銷售總量將達1,900萬支＊註3，把競逐者遠拋在後面，而由「i家族」凝聚成的數以「千萬」計的社群，它們所釋放的力量，誰能輕忽？
有人推崇他是「遊戲改變者」，他打從心底喜歡這字眼。不錯，誰會心甘情願去做跟隨者？從出道到現在，不變的賈伯斯，使命只有一個﹕顛覆（不同流俗；走自己的路）。
假使有機會一吐心中塊壘的話，有些事或有些觀念的確需要澄清。譬如，眾口鑠金地形容蘋果與Google的戰爭。天啊！這是天大的誤解！
「我們從來都秉持一個原則：不競爭，只做我們愛做的（別人要跟我們爭，那是他們的事）。」
Google，則和蘋果大大不同，他們從開始就立志做大事。他們在人們對「搜尋功能」一知半解時，便理解它未來的巨大力量。Google掌握契機，從搜尋功能切入IT市場，以它做圓心，把半徑擴張到無限大──Google要的是囊括世界全部資源（all；壹），利用開放原始碼、免費與服務等等，在很短時間內創造出規模龐大的使用者，這種企圖心與實踐力令人震撼。
蘋果也有野心，但選擇的目標小太多了，蘋果只做自己。
雙方的差異之一，在定義何謂「開放」與「不開放」。
蘋果不開放──更精確的說，蘋果不像Google那樣「全方位開放」（如同Google開放Android的原始碼一樣）。相對於Google那樣「全方位開放」，蘋果只對自己的社群開放。
蘋果之所以這麼「拘謹」，是為了不願做「等同all」的大事，蘋果做all之中的「部份」，而且只做它自己。
賈伯斯很早就看出蘋果只做自己的重要性。
因為只做自己、因為Think different，所以他從來不參與競爭，絕不會趕集似地去和Google爭它那塊大地盤（蘋果可一點也不稀罕），只有蠢蛋才會做那種蠢事。
賈伯斯喜歡「無中生有」。

他最近在網上仔細讀了曾經擔任蘋果CEO的約翰．史考利（John Sculley；做過「百事可樂」總裁，應賈伯斯之遨加入蘋果）以懺悔的心接受訪問的談話記錄＊註4，史考利終於明白，當年把賈伯斯逐出蘋果是他一生最大的失策，史考利認了錯，也重新提出他對賈伯斯的評價。
賈伯斯聳聳肩，他不但不在乎這遲來的歉意，相反的，他感激史考利及早、及時否定他的努力，使他有了反省並再起的時間。若非那次沉重的打擊，現在的他，恐怕老早失足於過度的自信中。真實的人生，就是曲曲折折前進的，從來都不是直線。賈伯斯在自己身上印證了東方先哲老子的智慧：「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏；孰知其極？」他發現自己居然一點也不恨史考利，甚至有點懷念久不相往來的「老同事」了。
在賈伯斯心裡，史考利雖屬後知後覺，至少不是不知不覺，賈伯斯很想跟他講：
「老史啊！我們本來可以成為很好的搭檔，一主內，一主外。可惜你錯估了蘋果存活的核心理念，而把我們當作一般泛泛的、百事可樂式的製造者。真是太離譜了！難道你不知道我們打從開始就是不同流俗的創新者？我們不跟隨，不抄襲，不人云亦云。」
可是，要怎麼說才能讓老史這類型的人了解蘋果？了解Think different不是口號，是身心許之的信仰？

賈伯斯對史考利接受在訪問時，描述自己和發明「拍立得相機」的艾德溫．藍德（Edwin Land）見面時的觀察所見，十分讚許，史考利對訪問者說：「他們兩位都有這種能力，不是發明產品，而是發現產品。他們兩位都說──這些產品一直存在，只是以前從來沒有人看到，他們覺得這些產品真實到彷彿就擺在面前，雖然一台都沒做出來。」＊註5
的確，在某種意義上，賈伯斯沒有發明，只是「發現」。就像「美洲新大陸」一樣，始終在那裡，直到哥倫布發現它。對賈伯斯而言，未來即將出生的產品也一樣，早存在於肉眼看不見的空間，等著他製造出來。史考利還特別指出大家習以為常的電腦外型就出自賈伯斯之手，他是「第一個把所有機件放進塑膠盒子內、把鍵盤集成到電腦的人，……他是個具備強大想像力和願景的人」。
在某些對賈伯斯懷有敵意的人眼裡，賈伯斯是個喜怒無常的瘋子。史考利下面的話足以辯駁這類惡毒的中傷，他說：「當我思考不同類型的CEO──有的是優秀的領導、有的是扭虧為盈的大師、有的是聰明的談判代表、有的是很棒的激勵者──但賈伯斯最天才的技巧在於，他是偉大的設計師。在蘋果的每一件事情，都可以通過設計的鏡頭來理解。」＊註6
想到這裡，賈伯斯感到非常得意，史考利終於看出端倪了，雖然足足晚了30年，但他完全說對了嗎？也不完全對！因為賈伯斯之所以成為賈伯斯，在於他與眾不同。
「假使有人稱我是個『設計思考者』（design thinker），我會欣然接受，」賈伯斯自己評價自己：「因為我擁有『設計思考』的特殊能力，能看到市場的「空白」（壹；築夢之地），看到別人沒看到的、待開發的『無人地帶』，這領域可能不大，但延展性很大。」
那麼，什麽是「設計思考」？
「設計思考」就是思考如何邁向創新之路，尋找出未開發的市場，讓它在眼前成形的一種工作程序。這是聰明人提姆．布朗（Tim Brown；IDEO全球十大創意公司掌門人）創造的名詞，依他的卓見：「創新過程不是線型的、秩序井然的步驟，而是一系列彼此重叠的空間，可用『3i』理解它：『發想』（inspiration）──刺激你尋找解决方案的機會與需求；『構思』（ideation）──想法的催生、發展和驗證；『執行』（implementation）──從研究室通往市場的步驟。」＊註7蘋果的系列產品的推出，即是非常標準的案例，蘋果也恰巧是IDEO的重要客户之一。
若將上述的話濃縮成一句：「設計思考」即創新──無中生有的孵化器。
所以，賈伯斯很想大聲告訴大家：「我沒大本事，只有設計力，出自設計思考的『設計力』才是創新的動能。」奇怪的是，為什麼大家不願正視？

市場「空白」的發現，那是出自人的修為，是從了解人性而得的。人的喜新厭舊、趨吉避凶、好逸惡勞……是天性，有時候「空白」正好隱身於人性之內。
親近賈伯斯的人應該知道他對彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）的推崇，杜拉克在《創新與創業精神》裡，介紹了一個有趣的「半杯水理論」，他寫道：「在數學上，『杯子是半滿的』與『杯子是半空的』之間並沒有什麼差別，但是這兩句話的意義完全不同，所導致的結果也不一樣。如果一般的認知從認為杯子是『半滿的』轉變成『半空的』，那麼其中就出現了重大的創新機會。」他提到「認知的改變」即創新力的來源之一。＊註8
詮釋這個觀念最為大家耳熟能詳的例子，就是老掉牙的「兩個推銷員的故事」了。

兩個推銷員到非洲推銷鞋子。
下了飛機，進城之後，舉目盡是光脚丫子，沒人穿鞋。
其中一位難掩沮喪之情，急忙發電報給公司，道：
「不浪費時間了，我立刻坐下一班飛機打道回府，這兒沒人穿鞋。」
另一位推銷員發回公司的電報，則洋溢著一片喜氣，寫著：
「感謝老天爺！這兒沒人穿鞋，我們的未來希望無窮。」

賈伯斯認為每個人都不妨捫心自問：換作自己，面對滿城的光脚丫子，反映在心裡的是半滿還是半空？
「空白」到處都在，只待有心人發現。一旦發現了空白的無人地帶，設計力便有了用武之地，賈伯斯知道，若能善用設計思考，便可製作出佔領空白市場的產品（提姆．布朗特別提醒大家必須充分理解「做一名設計師」和「像設計師一樣思考」之間的差別）。
優異的設計力，是從事創意企劃工作者必須具備的要件。

沒錯！賈伯斯老早看到IT產業中沒人看見的「空白」，這片空白形成一個自成天地的「領域」（壹；新的王國）。賈伯斯組織了精英中的精英──「百人團」＊註9和他一起腦力激盪，尋求如何在「空白」內，用新產品打造蘋果王國。
他們發現關鍵在「人」，賈伯斯和他的精英團隊永遠把「人」（客户）放在第一位，用心觀察人們一天24小時的行為舉止予以解構，一系列奠基於「人本位」的新產品依序上市，經營出獨有的節奏。
譬如說，有個人，不論他坐著、站著、走著、躺著，當他想聽音樂時，有沒有一種毋需受限於隨身聽（walkman）携帶的卡帶所提供的有限內容，而做到「想聽什麼就能聽什麼」？
就這樣，音樂數位播放器iPod降臨人間，它是和隨身聽完全不同的革命性產品，跟卡帶永遠道別了。
想到這裡，賈伯斯難掩得意之情。資訊科技界沒人預料到蘋果居然揚棄卡帶，把音樂放在雲上，在虛擬空間設計了專屬的音樂商店iTunes Store＊註10，有1,000萬首歌曲提供點選。
正因為拋掉了傳統卡帶，所以iPod變得特別輕盈，而有了讓蘋果表達產品設計的新觀點，使iPod擁有領導流行的極簡風格，橫掃市場。
觸控手機iPhone的誕生，也沿襲著同樣的設計思維。除了通話的基本功能之外，它能讓蘋果愛好者得到更多滿足。最突出的是「蘋果線上軟體市集」（Apple App store）的支援，凡購買iPhone的使用者都可進入App store選購或免費使用各種應用軟體。全世界的軟體業者無不卯上全力把稀奇古怪的應用程式放上去，如今已有近30萬種軟體任人選擇，其中有33％是免費的（到目前為止，Android有10萬種軟體可供下載，其中60％免費）。有一款遊戲《Angry Birds》已被付費下載700萬次（每次99美分）＊註11。世上有屈指數不完的大小公司能製造和蘋果同樣精美的手機，却沒人把雲端運算的功能和手機結合的如此圓滿，蘋果巧妙的將「長尾理論」和「維基經濟學」的精髓融入「雲」裡，不知不覺形成新的商業模式，不但賺硬體的錢，更長長久久大賺軟體的錢。
接著，來到2010年，蘋果帶動科技界進入全新的「iPad時代」＊註12。
iPad開賣才80天，就狂銷300萬台，引出一場科技革命──平板電腦興起──它的革命性，人們究竟了不了解？知不知道這一切變化，盡在賈伯斯的計算之中？
雖然一如預期大獲全勝，賈伯斯仍覺得大家對蘋果充滿誤會──蘋果最討厭競爭，可是有些淺薄之士，却以狹隘的「隧道視野」（tunnel vision）咬定蘋果正在和利益相叠者搏鬥。以他對Google的了解，他們也不屑墮落到競爭層次，他們習慣只做自己。只因為在追求各自的終極目標時，不小心有互叠的部份，而外界却誤認為兩雄相爭了。
「幼稚！除了幼稚還能用什麽字眼形容這些人！」他懷疑人們是否真正理解他是一個系統思考者。若只看到眼前的「空白領域」（壹）的佔有，而忽略了背後緜密的、層層叠叠的佈局，那就太可惜了。
「脈絡、節奏、佈局──它們彼此密切關連，沒有任何細節可以輕忽，」賈伯斯皺起眉頭自語著。他那麼明顯地張起網子捕捉稍縱即逝的商機，那些密切關注蘋果一舉一動的人，却眼盲心也盲，竟然陷落於「競爭觀」，怎一個「笨」字了得！
前幾月，家用機上盒iTV（Apple TV）推出，那是宣告對「人的生活領域」的最終佔領，那是i家族的團圓之作。蘋果沒去製造售價昂貴的電視（動輒1,000～2,000美元），只推出物美價亷的機上盒（99美元），透過機上盒即可獲得蘋果全方位的線上服務＊註13。這是一場自己跟自己的競賽，到此暫時可以告一段落了。
而，蘋果王國就這樣美妙地建立起來，屹立於世界市場一隅。

「現在，大家應該明白，什麽是奠基於Think different的經營理念了吧！」賈伯斯不擔心吐露更多經營的秘密，因為跟隨者永遠威脅不了蘋果，當跟隨者靠近時，蘋果已經走上一條新路。蘋果從頭到尾有而且只有一個任務：維持蘋果王國的獨特與獨立，除此之外，都是次要的事。
蘋果從來就只關心「人」。說精確些──只關心「喜愛蘋果這調調兒」的使用者。
「蘋果要的不多，」賈伯斯很想大聲告訴所有人：「我們只取大海中的一瓢，把愛好者聚集起來，胼手胝足打造小小的蘋果王國。」
賈伯斯清楚看到一個嶄新的「蘋果王國」，矗立在過去從未被發現的疆域。但怎麼把一個空白領域化約為完整的概念、並在現實世界落實下來，完成利基市場的佔領，這仍然是嚴肅的任務。
發想、切割、整合、排序、產出──這是設計力的一大挑戰，賈伯斯深入人的生活行為，構建出愛好者的共通模式（最大公約數），然後把潛在需求轉換成需要，一個產品接一個產品投入市場，和愛好者結合為一。至於，蘋果王國的疆域能拓展多遠、多大、多久，就讓愛好者決定它的邊界和國祚吧。
當大家的焦點集中在硬體、甚至有人揚言要把iPad在全世界平板電腦市場從70％壓到20％時，口出狂言的那位某公司的CEO忘了兩件事：其一，即使果真他達成心願，另外80％的市場必然讓那些爭利者，互鬥到血流成河，而蘋果還是蘋果，小而彌堅；其二，蘋果會儍儍地等死嗎？戰場早已轉移，內容才是存亡的關鍵。君不見媒體大亨梅鐸(Rupert Murdoch)視iPad為報紙救星，他的「新聞集團」（News Corp.）尋求蘋果合作，計畫推出平板電腦iPad專用的數位報紙《The Daily》。梅鐸預估明年（2011），iPad全球銷售量將達4,000萬台以上，「只要有5％的人訂閱，就有200萬訂户」。＊註14
當業界把「雲端運算」喊到口乾舌燥，蘋果老早在雲上悄悄的插滿旗子。

志得意滿的賈伯斯下意識地拿起手邊的iPhone，用下載的軟體把它變身「陶笛」吹奏起來。
他吹奏的這首歌肯定沒人聽過，那悅耳的旋律出自賈伯斯之手，曲名叫：＜蘋果王國之歌＞。

網路上有一則流傳很廣的話：「世人皆識賈伯斯。不過，一百萬人的心中，有一百萬個賈伯斯。」（http://apple4.us/2010/10/bloomberg-jobs-video.html）顯然的，現在又增加了一個。
其實，我不惜篇幅虛構賈伯斯的內心世界，想表達兩個觀點：
其一，強調設計力的重要性。不論在哪種行業，不論是舊或新的從業者，設計力絕對是高手過招時，分出高下的能力之一，做為編輯，如何使自己的企劃能力更上層樓，像賈伯斯的例子是絕佳的學習樣板。
其二，呈現編輯心法「壹」的切割與組合的整理術。我努力嘗試表達「壹」就是「市場空白」、就是「待開發的領域」、就是毋需競爭的「無人地帶」。然後，看擁有一流開發和實踐力的高手，如何運用設計思考切入，如何化無為有，創建出一番事業。在我的經驗世界裡，賈伯斯把「壹兵法」的整理術，做了一次高水準的演出。

3.出版界也有人在建造新的王國。
在出版界，也不乏實例。
有些高明者，就是擁有不一樣的胸襟和眼光，看到我們看不到的「空白」，經營成一個領域，將它整理成出版品，立刻令世人為之驚艶。
眼前，就有一個現成佳例：俞曉群社長＊註15和他的「海豚書館」。
回首當年，俞社長在主持「遼寧教育出版社」時，可說成績斐然，特別是「新世紀萬有文庫」、「書趣文叢」、「國學叢書」「牛津精選」、「茗邊老話」、「牛津少年兒童百科全書」以及《萬象》……等等，備受海內外同行的重視與欽佩。隔了一陣子，在台灣聽到他高升要職的消息，一面為他肩負更大責任而高興，一面為出版界失去開疆闢地的將帥而惋惜。後來，又聽聞他難捨舊友而再度出山接掌「海豚出版社」時，為他放棄更上層樓的機會而惋惜，却又為出版界又將重見輝煌而高興。果不其然，「海豚書館」拔地而起，一出手就氣勢不凡。
我在海豚官網（http://blog.sina.com.cn/dolphinbooks）看到：

「海豚書館」共設海外文學、文藝拾遺、文學原創、學術原創、學術鉤沉、翻譯小品等六個系列。作者盡為近現代中國文壇巨匠，如莫言、王安憶、董橋、張大春、葛兆光、葉兆言、傅月庵、周夢蝶、周鍊霞、林行止等；內容上有小說、散文、詩歌、隨筆、論文、考證等。古雅的文字裏盡透著大家風範的盎然古意、精美情致，清寒中飄來擋不住的股股幽香。
今年八月，「海豚書館」第一輯，包括董橋《墨影呈祥》、張大春《離魂》、王安憶《驕傲的皮匠》、莫言《變》、周鍊霞《遺珠》、南星《甘雨胡同六號》，由海豚出版社隆重推出。（http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c08644e0100lw1j.html）

六種書系，統一封面，只顏色不同，一派典雅端莊，脫俗不凡，表現於外的也是極簡風格，看得我心魂俱醉。坦白說，我每次讀到俞社長的消息時，總會連想到賈伯斯＊註16，這次也不例外。我不免胡思亂猜：俞社長或許像賈伯斯那樣崇尚「不競爭」，只做自己。他可能「洞見」（insight）一個「空白」，進行理解並展開佈局，如同賈伯斯打造「蘋果王國」般，來籌建一個「海豚王國」？他是否「觀察」（observation）到書市有一群飢渴者，期待某些散落在書市各處、而越來越寂寞的作品，有機會凝聚為「壹」，重鑄主流價值？他是否擁有「同理心」（empathy），聆聽著那些來自四面八方的呼聲，而成為「感性產品的創造者與品味的營造者」？＊註17俞社長慧眼獨具，請出沈昌文、陸灝，加上自己組成「三結義」，把市場上分散的力量集中起來，在「海豚書館」形成氣勢，握成有力的拳頭，揮向書市？
我在俞社長大作《這一代的書香：三十年書業的人和事》裡讀到一段文字，提到他最景仰的梁宗巨先生的話，剛好可用來佐證「空白」的重要性：

「梁宗巨先生成為我最重要的作者，他是遼寧師範大學數學系教授。
我請教他：『為什麼選擇『世界數學史』研究？』
他說：『這是一個學術空白，也容易出成果。』」＊註18

看！做學術研究都下意識地將發現空白作為形成研究方向的策略，出版經營者豈能背棄天性與本能，罔視「發現」於不顧？
由此可知，俞社長和賈伯斯一樣，當他看到杯子「半空的」那一剎那，他看到未來的發展潛力﹔也和蘋果一樣，海豚不做all，只做「部份」，只取一瓢飲。借用彼得．杜拉克的話來形容，那就是「如何在一個廣大市場或重要產業中取得一席之地」＊註19。
俞社長正在做的事，應該是運用資源組織一個「海豚王國」吧！

若能放開「我執」，在我們身邊處處可發現空白。
近期的《商業周刊》有一篇文章＜郭敬明：放大自己價值的多面人＞＊註20，記者曠文琪介紹七度名列《富比世》、身價高達十億元、不到20歲所寫的《幻城》銷售量即高達156萬本的青年暢銷作家郭敬明時，寫道：

「當其他大學生還在忙著交女朋友跟玩社團時，20歲不到的郭敬明，却
想著：『我想改變這種模式……當你看到一個空白，你就看到機會跟機遇。』」

空白出現了，他怎麼整理這空白？曠文琪描述道：

「21歲，郭敬明成立『島』工作室，一手包辦自己跟新人出書的策劃、
市場定位、設計與後續宣傳。……24歲時，與長江文藝出版社合資成立文化
傳播公司、出版刋物《最小說》（每期熱銷50萬本以上）、舉辦挖掘新血的作文比賽《TN》、再力捧新人……不到五年的時間，從作者變成經紀人、商人、媒體人。」

八○後的郭敬明很快將他的「發現」經營成生存利基。他聰明地把自己社群化、品牌化，選擇做自己（建造屬於自己的「郭敬明王國」）。他跟曠文琪說：「我希望我的人生是立體的、飽滿的。我不希望大家想起我，只是一個作家，這是我人生價值的體現。」
郭敬明的「人生企劃書」寫得還滿獨特的。

科幻文學作家黄海先生在部落格「黄海牧園：文藝＆科幻」上，曾經刋出由董仁威（世界華人科普作家協會理事長）執筆介紹科幻界奇人姚海軍先生的故事＜科幻「掘金人」＞＊註21，我讀到一個典範人物的事例：姚海軍如何發現空白，經營空白。
根據董仁威的採訪所記，姚海軍是個「不寫科幻小說，學歷僅是高中技術學校畢業、原黑龍江省伊春市的一個林場工人」，他「如何能上到世界聞名的大雜誌《科幻世界》副總編輯兼主編的高位」？董仁威在報導中，有非常動人而詳盡的描述，那些故事讓我欽佩不已。
他參與《科幻世界》雜誌編務之後，所邁出的每一步都可充分印證「3i」（發想→構思→執行）以及洞見、觀察、同理心的運作，若從設計思考與「壹」的整理術切入，可清楚理解整個脈理的走向。
我們來看看他是怎麼打造出「科幻王國」的。

源於初中時期，接觸到一本科幻小說《奇異的機器狗》（蕭建亨著），從此沉浸於不可思議的未來世界，所有零用金全用在購書，熟讀名家名著。1986年，他還是高中學生，成立了自任會長的「中國科幻愛好者協會」，吸引同好加入協會，它的會員遍及全國，「他用最原始的方法，用手刻蠟紙、油印機出版了第一期屬於科幻愛好者的《星雲》雜誌」。經十年耕耘，《星雲》讓他與外界有了更廣泛和密切的接觸。
1998年，在朋友推薦下，姚海軍加入「科幻世界雜誌社」。不久，《科幻世界雜誌》主編阿來調姚海軍進編輯部，開始了他的編輯生涯。
作為一種文學類型，相對於國外蓬勃發展，「科幻文學」在國內還是一片處女地，姚海軍決心在這塊空白地帶建造「科幻王國」。
他把自己定位為「經營者」，不但需要經營領域（科幻），也必須同時經營作家，在科幻領域內要是沒有指標性的「明星作家」，永遠難成氣候。
經過嚴密企劃，美夢到了2002年終於實現，推出「原創作家專輯」，把當時的名家「王晉康、劉慈欣、韓松、何宏偉（何夕）、星河……等，一人出一個專輯，使他們的影響力一下子提高到了一個新高度」。
下一步，緊鑼密鼓地籌劃出版大業。
他認知到「作家只是在刊物上發表他們的作品是不夠的，還得為他們出書」，不但要出版國內作品，更要全力引進世界上第一流的科幻經典名著。他所持的理由之一，是：「作為出版人，我們有責任更新國人的想像世界。」
2003年，定名為「視野工程」的科幻出版計劃逐步推出。光是由四川科技出版社出版的《世界科幻大師叢書》已經累積達130多種，加上《世界奇幻大師叢書》、《中國科幻原創基石叢書》、《世界流行科幻叢書》、《星雲系列》等，成了他代表性的五大品牌。
他一面引進，一面不遺餘力地力捧國內的明星作家，一面發掘80後的科幻新秀，組成一支創作大軍。近年，更和網路密切結合，讓網路上最突出的作品《星際爭霸同人小說》《黑太陽》《幽靈五號》《反物質飛船》等，納入實體書市場，迭創佳績。
為了讓中國科幻文學走出去，他精選韓松、王晉康等中國的科幻大家作品準備輸出；為了厚植未來競爭力，一個「更新代」青年科幻作家的出版計劃正在推動。
「科幻王國」就這麼一磚一瓦建造起來（請反芻「三個石匠的故事」）。
他知道那塊空白該放那些內容，使它不一樣，使它在國內變得不可超越；他更期待，有一天它將茁壯到有實力向世界發聲。
姚海軍的故事，告訴所有編輯工作者：事在人為。他看到一個「空白」（壹；領域），牢牢握在掌心，然後細膩地把它切割成一個個可行方案，脈絡相連，可圈可點，是個非常有代表性的企劃範例。

4.空白的「壹」領域，由設計力領航。
以上例子，告訴「編輯2.0世代」除了究通力、發想力之外，還必須把「設計力」內化成本能。學習「像設計師一樣思考」，從虛無的「發現」，透過對使用者（人﹔讀者）的充分理解，設計出他們期待的作品──所謂創新，也可以簡化到如此單純。
發現「壹」，破解「壹」，完成「壹」（建造王國），整個過程中，若把設計力作為動力之源，往往能履險如夷。除了上面介紹的出版/編輯人之外，沈登恩、高信疆、詹宏志、林獻章（《講義》創辦人）、程三國、陳天橋……等，都是箇中高手，他們的故事，網上多不勝數，請自行搜尋。
不過，必須提醒的是：千萬別誤踩地雷，一旦錯解「空白」或其生存利基不足以支持你的「發現」，那將是一場災難，身為編輯/出版人，能不慎乎！敬祝
平安幸福
浩正2010/11/27
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＊註1：參閱《設計思考改造世界》/提姆．布朗（Tim Brown）著/吳莉君譯（聯經出版社/2010/9月初版）。
＊註2：語出《史記》（三）＜卷四十八．陳涉世家第十八＞（明倫出版社/1972年/元月初版），p.1949。賈伯斯當然不諳中文，這是我依情境所需，硬塞入他口中，抒發他當下的心情。
＊註3：引自《數位時代》第197期（2010/10/1出刊）p.116＜搶進數位匯流生態圈/台廠向前衝＞（楊欣霖/文）。
＊註4：約翰．史考利於2010年10月14日接受Cultofmac.com的編輯利安德．康尼（Leander Kahney）的訪問，流傳很廣，請看「魚玩博客」（http://hi.baidu.com/fishplay/blog/item/6bd389bf3a00df0518d81f78.html）上的博文＜約翰．斯卡利談約伯斯＞。也有人將全文縮減成＜蘋果前CEO談約伯斯的成功之道＞＜約伯斯給年輕人的十句金玉良言＞，都非常精彩。台灣《今周刊》第723期（2010/11/1出刊）從美國《BusinessWeek》迻譯此文（部份），標題為：＜賈伯斯前老闆的懺悔＞/戴至中譯，見p.148-151。又，稿成之日，讀到張亮發表於2010/11/22的短文＜賈伯斯談設計＞（http://apple4.us/2010/11/jobs-on-design.html），這篇訪談成於 1994 年、賈伯斯在 NeXT 時期，特轉錄於此：
「設計是個好玩的詞兒。大部分的人認為產品設計是關於產品的外貌和感覺，但是其實產品設計是關於產品的功能。Mac 的設計並非指它的樣子，雖然這是它很重要的組成部分呢。更重要的，是它是如何運作的。真的想把一些產品設計好，你必須搞懂它，對它胸有成竹。只有基於巨大熱情的投入才能把一件事兒搞清楚，嚼個爛熟，而不是淺嘗輒止。多數人並不投入於此。
創造力就是找到事物之間的聯繫。當你問有創意的人他們是怎麼做到的，他們會覺得有點點負罪感，因為他們並非真的『做到了』，他們只是看到了一些聯繫。有些事兒對他們就像是顯而易見的。這是因為他們能把種種體驗關聯起來，並吐故納新。他們能做到這點是因為他們有更多的體驗，而且他們思考這些體驗比其他人更多。
很不幸的，這能力並不多見。行業裏的多數人並沒有多元的經歷。所以他們沒有太多的點去連接成線，所以遇到問題時，他們只能完成缺乏廣度的線性方案。一個人越充分的理解人性的體驗，設計的就越好。」
＊註5：見上註《今周刊》p.150。
＊註6：見上註，「魚玩博客」博文＜約翰．斯卡利談約伯斯＞。
＊註7：同註1，p.49。
＊註8：參閱《創新與創業精神》/彼得．杜拉克著/蕭富峰．李田樹譯（臉譜出版社/2001/10月2版6刷）p.151。杜拉克還列舉了其它六個創新來源，包括：「意料之外的事件」、「不一致的狀況」、「程序需要」、「產業與市場結構」、「人口统計資料」、「新知識」等。這本書是經典中的經典，做編輯的，不但要讀，還要精讀，反覆的讀。
＊註9：有趣的是賈伯斯永不擴張他的百人團隊，他說「如果要想添新人進來，就得裁另外的人出去」，因為「我無法記住超過一百個人的姓名，所以，我只想跟我私下認識的人待在一起。如果團隊的人數超過了100 個，就會強迫我們變成了另外一種組織結構」。（引自＜約翰•斯卡利談約伯斯採訪全文（上）＞ http://apple4.us/2010/10/john-sculley-on-steve-jobs-the-full-interview-transcript-1.html）
＊註10：現在的iTunes更了不起了。根據《商業周刊》第1191期（2010/9/20出刋）林瓊華報導：蘋果公司在日本推出免費的iTunes U（線上教育商城），納入東京、早稻田、慶應義塾與明治等四所知名學府的課程，完全原汁原味。未來也會放送外國名師在日本校園的最新授課內容。iTunes U已成立三年多，目前上傳公開課程的全球大學有八百多所，累積了35萬份可供自由閱覽的影音文件。參閱該期雜誌p.144＜iTunes開「大學城」/日本各校課程免費看＞。
＊註11：參閱《數位時代》第198期（2010/11/1出刋），p.32＜新聞精選＞。
＊註12：根據《商業周刋》（第1189期/2010/9/6出刋）記者曾如瑩分析整理iPad的魅力：一在丟掉滑鼠和鍵盤，使上網、遊戲、聽音樂等，一指搞定，讓過去不會使用個人電腦的消費者加入市場；二在軟體產業大爆發，讓程式開發人員，睡覺也能賺錢。賈伯斯把iTunes從Pod（Mp3）延伸到手機和現在的平板電腦iPad上，建立起一套「生態系統」（ecosystem），讓全球百萬軟體開發程式人員，成了推廣iPad的螞蟻雄兵；三在顛覆硬體思維，透過下載軟體，就能做到多功能，透過所下載的軟體改變iPad的用途。當iPad下載賽車遊戲時，立刻變身方向盤﹔下載網路書店書籍時，變身為一本電子書。美國《新聞周刋》以「Everything」形容iPad，它改變你看待電腦的方式，iPad可以變成你個人電視、報紙、書架、甚至可出租電視頻道。
＊註13：參閱《今周刋》（第721期/2010/10/18出刋）記者賴筱凡的報導＜智慧時代來臨/電視百年大革命＞，p.68-70。
＊註14：引自2010/11/22《聯合報》＜梅鐸與賈伯斯秘密計劃：全球首創iPad數位報將問世＞。
＊註15：俞社長有兩篇短文，讓曾以編輯為志業的我，獲益良多。一是＜總編輯的理念＞，一是＜不才獨鍾出心裁＞。在＜總編輯的理念＞文章裡，他強調「理念」是一個出版產業的生命線，從他推崇的張元濟、王雲五事蹟中，可看出俞社長的胸襟，他的使命感超乎常人；在＜不才獨鍾出心裁＞中，提出他體會的經營心法在「平中見奇、變中取巧」、「透過時空的宏觀把握，深則求奇，廣則求新，動則求變」。我認為，這兩篇文章當是現代編輯之必讀。
＊註16：參閱《編輯力初探1.0》第43信＜關於「書的企劃＞。
＊註17：參閱《設計思考改造世界》（同註1），這段文字與觀念均出自該書。
＊註18：請讀《這一代的書香：三十年書業的人和事》/俞曉群著（2010年7月第一版/浙江大學出版社出版）/＜在路上，終難忘，依舊是書香＞p.127-131。
＊註19：同註7，第18章「生存利基」，p.333。
＊註20：引自《商業周刊》第1197期（2010/11/1出刋）封面故事「嬰兒潮世代後，最有影響力的2億人：八○後！」＜郭敬明：放大自己價值的多面人＞，見p.136-140。
＊註21：這篇＜科幻「掘金人」：《科幻世界》主編姚海軍的傳奇人生＞我是在「黄海牧園：文藝＆科幻」（http://www.wretch.cc/blog/bhhwang/13097894）讀到的，作者董仁威文筆極好，有興趣的讀友，請上網閱讀。另：董仁威的「幻想的邊疆」（http://blog.sina.com.cn/wuyan98）及著名科幻作家韓松的博客（http://blog.sina.com.cn/s/blog_475741210100l3st.html）亦有全文刋載，我認為它應列為培訓編輯的教案。本文中，凡談到姚海軍的資料，均出自這篇文章。

「壹兵法」習題作業1──理念先行／我的編輯心法（4）

2010-09-01T12:56:00.000-07:00

《實作編輯心法練習簿》9

「自一以分萬，自萬以治一。」
──《石濤畫語錄》第七章
「須彌納芥子，芥子納須彌。」
──《維摩詰經．不思議品》
「一畫開天。」＊註1
──「伏羲廟」匾額

親愛的朋友：

某日清晨，我剛打開Skype，出版界的K君在網上呼叫我。
有相當時日，我沒看到他上線時的亮點了。他的事業正值巔峰，不可能像退休在家的七十「宅」翁──我，時時掛在網上。對我們這些上了年紀又愛上網的老傢伙而言，網絡形成了新的交誼廳。還好，我尚知分寸，不敢隨便騷擾他人，就像客居美國西雅圖市的徐喚民女士（筆名雨僧，六○年代著名記者、作家，曾以《大豆田裡放風箏》一書聞名文壇）曾跟我說的話：「浩正啊！每次上網，看到你在Skype、G-talk、MSN的燈亮著，知道大家都安好無恙，就寬心多了。」除非有事，我們才會呼叫對方，否則就讓那亮晶晶的小點兒陪侍一旁。
我們是好幾十年老交情了，她先生周長生是我高中同學，也是最要好的朋友。當她看到我上網的燈亮著，慶幸老友雖年邁而仍能悠遊網海，享受人生最後的甜美時光，頗為我高興。我常向朋友轉述她的話，來表達老人該有的自制和網路禮貌。同時，我也以這種心情關注和我有直接連繫的網友──不搭訕，只默默關心──這或許就是所謂「君子之交淡如水」吧。
K君是我二十多年前在出版界認識的小友，他多才多藝，既搞出版也辦雜誌，都做得轟轟烈烈。這陣子網上不見蹤影，我猜他若非工作繁忙，就是蒐集資料去了。這回，他在Skype現身，說道：
「周爺，月初我跑了趟歐洲，前天才轉從日本回來，看了您＜關於「學習」＞的信，感觸良多，我都快忘掉自己年輕時是怎麼一腳跨進編輯這一行的。不過，今天不說它，今天我是來抗議、也是來請託的。」
他的話引起我的好奇心了，問他究竟抗議什麼、請託什麼？
「周爺，請允許我說句逾越分際的話，您所寫這些信的內容，對我而言，頂多是預警或提示作用，您不說破，我遲早也會留意的。倒是您很早之前談到的『壹』，那是您的創見，可惜談得不夠透徹，吊足我的胃口。所以，拜託您老多談談，讓我有機會跟您一起溫習您獨特的『壹兵法』。」
啊！原來是這樁事！我還以為什麼事為難了他。
他的話驚醒了我，確實是我忙於理解眼前科技帶給出版的巨變，試圖找出編輯人的因應之道，而把原先書寫順序給擾亂了。這一耽擱就好幾年過去了（我是從2004年1月開始動筆寫這些信的），倏忽之間到了「從心所欲不踰矩」之年，但關於「壹」之種種，我並沒忘記，始終忽隱忽現於字裡行間，不敢或忘。
不過，我應該先坦誠告白，「壹」談不上「創見」兩字，我本身也是個摸索者，只抓了片瓦，用來整理蕪雜的、極其個人化的編輯經驗，納於可便宜行事、勉強自圓其說、自我指導的簡明系統。別人是不是適用，我是存疑的，它唯一的功效是提醒大家，人人都可以建立屬於自己的「工作指導原則」，它也許似「壹」，也許以另一種面貌呈現，而且只歸屬於你個人私有。
在我私有的「壹」之下，並無新事，用來運作的全是老東西，但因以「壹」切入，對我來說，就舒卷如雲了。K君為了方便溝通，將它簡稱作「壹兵法」，我就順應他的思路，把他的要求當成功課，繳上第一份作業吧。

關於「壹」，以前談過一些＊註2。我對「壹」的領會，是從石濤的「一畫」開悟的，它教我學習如何從某個使命（工作目標；任務）「整體性」的寬廣角度，去理解並掌握何謂「使命的全貌」，再從全貌中定位手邊的工作，覓尋生存最佳方策。這個全貌，不全然是眼睛所見的實體，它有時透過策通力、發想力、凝聚力、整合力與製作力，預見一個即將誕生的、未知的、新的生命體，經由我們的實踐，呱呱墜地。
唯有掌握了整體的全貌（壹），細節（局部；實施細則）才有意義；在這背景下，尼釆的智慧之語（對於整個組織而言，美麗乃其餘事）＊註3，才顯出他是多麼睿智。
但，把這個觀念移入出版與編輯的工作脈絡時，「壹」又是什麼？

我在＜關於「編輯」＞信中，將彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）的名著《管理學》中讀到一段描述三個石匠的故事＊註4，編撰成一則小品，說明我所追尋的境界：必須找出最愛、最具想像與發展潛力、最少競爭（無人地帶）的領域（壹；範疇；願景），用產品構建「不競爭」的優勢。而，領域與完成領域佔有之間的關係，恰如拱橋與構成拱橋的石頭（材料）之間的關係＊註5。
拱橋，象徵訴求的理念；石頭，則是實踐理念的具體內容組合。兩者相互支持，才能屹立不搖。
當然囉，世上難有絕對性的壹（整體），壹的現實性是相對並存的。所以，某個報紙副刊主編心目中的壹和雜誌主編心目中的壹、出版社主編心目中的壹──甚至每一位編者所認知的壹，都各有異同；而每一個推動的個案，也都各有它追索的壹。關於這些，希望在後文中能有交代。
對我來說，「壹」像是孫悟空使用的兵器「如意金箍棒」，是「可伸縮自如」的、鮮活的概念。

以雜誌編輯來說，負責編務的人，首要之事是問：我們為什麼辦這本雜誌（使命）？有沒有競爭者？若無，利基能支持長期發展？若有，在哪裡？有多強？能取而代之嗎？我們想透過雜誌傳遞什麼內容給讀者？所訴求的讀者群會大到足以讓雜誌長存？
辦雜誌，總得先搞清楚使命是啥，然後在這基礎上廣搜敵情，再針對現況及後續發展（佈局），研擬方策（編輯方針），強固／擴大讀者群，以求使命必達。理念與實物的兩端之間（空白區域），就是編輯可用心之地。

使命，經常透過方向性的理念陳述，充分表達出來，目的在「找出並佔據一個生存利基」。我們判斷某本雜誌有沒有生存機會或欣不欣賞某本雜誌，常依理念層次做為判斷的第一依據。彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）在他回憶錄《旁觀者》＊註6，談到與美國「出版大亨」亨利．魯斯＊註7交往時，魯斯常徵詢他對編輯這行的看法。他說，魯斯對他評估該不該支持一本雜誌誕生的觀點，非常信任，杜拉克認為「任何一種出版刊物是否能成功，第一個要考慮的，不是資金，而是編輯作業──編輯方針是否正確？如果正確，提出這個企劃的人是否能勝任編輯工作？之後，再來看財務數字方面的問題」。＊註8他所提出的建議，做編輯的剛好可用來反省，例如，對某些企劃案的評語是：
──很棒，不過晚了五十年。
──編輯方向大抵正確，但是提出企劃案的人，無法實現目標。
《旁觀者》此書，雖然成書於1994年（寫作年代更早），但杜拉克對雜誌與出版的見解仍不容輕忽，他提醒我們「採用昂貴的生產、郵寄方式，生存必定會受到威脅……而電子雜誌終將成為事實」＊註9。
假使你決心投身編輯行列，並希望有朝一日肩挑重擔的話，杜拉克寫的書，切勿錯過，特別是《旁觀者》──你會讀到使心靈澄澈的的文字，也會讀到當代傑出人物的心智寫照。

理念的建立，如同打造「一座拱橋」──在辦雜誌或出版社時，應念玆在玆，牢記在心。至於有關理念之摘取，我用「壹」（領域）解之。這「壹」的根源，就是藍海之所在（做別人忽略做的﹔做別人不敢做的﹔做別人不能做的﹔做別人已經做而做不好的。），在這片獨享的領域（不競爭原理；打造拱橋；）裡，專注於經營觀念、作家、路線。
理念，除了展現願景之外，同時亦可用作切入或分割市場的利器，或可視為能否囊括市場的槓桿支點。那是什麼？像是一種經營者及其產品的身份證明，讓消費者知道﹕
──我是誰？
──我是做什麼的？
──我有哪些是別人沒有的特色？
──為什麼我是你的必須？
這樣說起來，也多多少少觸及了CI（Corporate Identity；企業識別）的範疇。沒錯，從提供解決方案的層面上來理解，我們殊途同歸──跟廣告中的「定位」（Positioning）一樣，參與競爭遊戲的出版/編輯人，和那些不同領域的執行者懷著共同的信念。
這乃是生存的必須。

台灣有本非常優秀的雜誌《遠見》，在它創刊20週年慶（2006）時，初上任的總編輯楊瑪利把雜誌從裡到外，做了一次革新。她以總編輯的身份，說了一個＜G 的故事＞：
「本期《遠見》的封面做了很大的改變，讀者是否發現了？
封面上紅色大大的G邊框，是今年《遠見》邁向二十周年的新視覺形象。我們用G來強調定位，也用G強化自己，莫忘初衷。
G代表什麼呢？就是國際觀、國際視野、傳播進步觀念。《遠見》在二十年前、1986年創刊時，英文名字就是《Global Views》（國際視野），取Global 第一個英文字G，正是最可以代表《遠見》的DNA。
大紅G框也強調《遠見》為台灣所有讀者『聚焦』國際重要的關鍵時刻與事件，發揮影響力，讓讀者在國際舞台絕不缺席。」＊註10

簡而言之，《遠見》的使命（壹）就是Global Views，我們從它今年七月號的「封面故事」是＜全球創新大本營MIT麻省理工學院：直擊20個大未來＞，就可看出它的堅持。
另一本擁有巨大影響力、創刊於1981年的《天下雜誌》，它自剖道﹕「『天下』取名自『天下為公』，表示大家對一個美好社會的嚮往與追求。」反映在編輯理念上，以「觀念領先」為任務目標，它是台灣少見的內容嚴謹的政經雜誌。
我非常愛讀的《數位時代》，以它的英文名字Business Next做為理念的表述，最新一期的封面故事「2010：趨勢100」，介紹了未來生活、創新科技、經濟模式、品牌行銷、綠色潮流、科技前瞻範疇內的變化，內容非常紮實，讓我這個「數位盲」大開眼界。
出版界也有人借助使命，建立共識，打造王國。
「遠流」剛成立時，那時候的台灣社會正值開放前夜，書市出版物稀少，而老闆王榮文的政大教育系的背景，賦予他自己的使命是建造一個「沒有圍牆的學校」，來充實現實社會的知識空白。隨著經濟快速成長，台灣的出版社如雨後春筍般，冒出地表，激烈的生存競爭使彈丸之地陷入書滿為患的處境。王榮文明白出版環境已起了質變，進入了「人才爭奪戰」的新階段，所以他將遠流重新定位為「理想與夢想的實踐之地」，來吸引有志之士獻身遠流。
詹宏志創建「城邦出版集團」則以「花園主義」號召出版界精英，帶著人才和資金共創未來。
經營理念結合任務目標，將自己從競爭場域區隔出來，形成獨特、不易取代的優勢而佔有足以生存並可日趨壯大的利基──我以「壹」濃縮之──這也是我用來觀察與評估出版社及其編輯能力的指標之一。
我投身在出版與編輯近三十年的歲月，看過不少興、衰、起、落。曾有某實業界人士出面成立出版社，推出第一本書即席捲書市，後續出版的幾本書也一樣迭創佳績，盤據暢銷書排行榜達數月之久，該出版社老闆從此躊躇滿志，自信有識書之能，認為出版太容易做了，做不好肯定是能力與學識不足的緣故，於是趁勢大力擴張。然而，不出一年，這家出版社所出版的書迅即回歸常態，所有資金全化為庫存，如今這家出版社消聲匿跡，已難見蹤影了。
業界的人，回頭檢視這案例，從專業角度看，他可歸為「素人出版商」，沒什麼理念可言，只是暢銷書的追逐者（天下哪有那麼多的暢銷書啊！），並將自己一時的幸運，錯解為個人獨特能力，忽視了出版經營也有必須遵循的內在邏輯，忘了競爭本質是什麼，把出版運作過於簡化了。
就此而言，我和某些出版/編輯人的觀念殊異。暢銷書不是不可追逐，但在追逐暢銷書之前，有更重要的事必須縝密考量：若從如何保有競爭優勢立場審思，我們該不該去發掘無人地帶（或沒有強大對手）的藍海，而不自陷於同質化危機的紅海？答案若是肯定的，那麼，設定一個獨特的理念，尋找一個獨樹一幟的領域，在這領域裡獨領風騷──我們已經從太多先驅者的實踐中得到印證（請反芻《編輯力初探1.0》）。所以啊，親愛的朋友！你當不會訝異我一再強調避開競爭、另闢蹊徑的呼籲，而正確又適宜的理念，能指出實踐的方向。
出版／編輯人擁有明確的理念並不能保證成功，但若想走長路，明確的願景（理念）可形成一個長期策略，以共同追尋的目標，來結合眾人之力，不正是美事一樁？年輕的時候，讀過《西德聯邦總理阿德諾傳》＊註11，深深被他的人格特質吸引，他在二戰後錯綜複雜的國內外情勢脫穎而出，自非等閒之輩。書裡他引用過的義大利諺語，迄今我仍置於座右，它可以解釋理念長期的滲透力道：
「走得慢，走得穩，走得遠。」
對這句我視之為格言的九字教訓，我恪守不疑。
濃縮如一的理念，一旦開放詮釋，自有力量從裡面源源而生，如何善用它向周邊漫延的侵蝕力，當是我們永恆的功課。
從這個角度來理解，「自一以分萬，自萬以治一」、「須彌納芥子，芥子納須彌」……這些引言，表面上與出版/編輯似不相干，實則道理完全相通；經營理念猶如種子，播什麼種，得什麼果﹔經營理念亦如在母體等候出世的胚胎，蘊藏著令人驚奇的生命密碼。看似簡單而平凡的幾個字來陳述理念，但意義深遠。

天下、遠見、遠流、城邦替我們樹立榜樣，它們把願景立碑，宣示世人，讀者也從宣示尋找認同，一個向心力極強的社群就是這樣建立的。
「壹兵法」由理念切入，帶給我不少方便。隨後，我將嘗試從不同層面闡述：如「壹」是數量和流量的概念；是空間與時間互依互存的概念；是平台操作的概念；是活體（渾沌）的概念；是成長（否棄）的概念；是熵的概念；是尋找與詮釋「無人地帶」（no man's land）的概念……。
下一信，將探索關於「壹」的整理術。

浩正2010/8/30

──────────────────────────────────
＊註1：8月9日至21日，我和內人在西安、天水、南京、上海繞了一圈。14日參訪天水「伏羲廟」，看見匾額高掛著「一畫開天」，大為感動。明知此處的「一畫」指的是伏羲氏以「一」及中分的一，構成陰陽，組成八卦，而開一切之始，但其內涵，大大擴張了我所謂的「壹」，恭錄於此，敬請參考。
＊註2：請參閱《編輯力初探1.0》第24信＜壹＞及第25信＜1與多＞。
＊註3：請參閱《編輯力初探1.0》第31信＜影響我編輯生涯的一句話＞。不過，這句話的另面也不可偏廢：疏忽了細節，整體必鬆弛如一盤散沙。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第3信＜關於「編輯＞。故事如下：
三個石匠正專心於他的工作。
「你們在做什麼？」一個路過的行人問道。
「我正在賺錢過活。」第一個石匠答道。
第二個石匠頭也不抬，小心翼翼地修整著眼前的石塊，答道：
「我要雕鑿出最合用的石塊。」
第三個石匠舉首望向空曠的荒地，眼裡閃著亮光，說：
「我正在建造一座大教堂。」
＊註5：同上註。我借用了伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino,1923-1985）在《看不見的城市》的故事來詮釋﹕
馬可波羅描述一座拱橋，他一塊一塊石頭地仔細訴說。
「到底哪一塊才是支撐橋樑的石頭呢？」忽必烈大汗問道。
「這座橋不是由這塊或那塊石頭支撐的，」馬可波羅回答：「而是由它們
所形成的橋拱支撐。」
忽必烈大汗靜默不語，沉思良久。然後他說：
「為什麼你跟我說這些石頭呢？我所關心的只有橋拱。」
馬可波羅回答：
「沒有石頭就沒有橋拱了。」
＊註6：《旁觀者》/彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）著/廖月娟譯（聯經出版社/1996/12月初版二刷）。
＊註7：亨利．魯斯（Henry Luce，1898—1967），著名的美國出版商，創辦了《時代周刊》、《財富》與《生活》三大雜誌，被稱為「時代之父」，請參閱http://wiki.mbalib.com/zh-tw/亨利•盧斯。
＊註8：引自《旁觀者》Part3/無私天真的歲月/＜美國報閥魯斯＞，P.382-413。
＊註9：同上書，P.406。
＊註10：請參閱《遠見雜誌》（2006/4月號）。
＊註11：《西德聯邦總理阿德諾傳》/包爾．魏瑪爾著/關德懋譯（拾穗月刊社/1959-民國48年/4月初版），見p.361。康若德．阿德諾（Konrad Adenauer；1876-1967/http://zh.wikipedia.org/zh-tw/Konrad_Adenauer）這部傳記被譽為二戰後名著，描寫傳主「人生悲歡離合，浮沉升墜，恍如一部傳奇」。

關於「學習」──我的讀書筆記（9）

2010-06-28T18:41:00.000-07:00

《實作編輯心法練習簿》8

「古之學者必有師。師者，所以傳道、受（授）業、解惑也。人非生而知之者，孰能無惑？惑而不從師，其為惑也，終不解矣。」
──韓愈＜師說＞
「為學要如金字塔，要能廣大要能高。」
──胡適
「我通常都靠大量閱讀、學習別人的知識和創意，因為我不認為自己有很多『原創』的觀念，重要的是要會『從別人身上學來最好的知識』。」
──華倫．巴菲特（美國投資大師）
「你必須找到自己的所愛。」
──賈伯斯（Steve Jobs；蘋果公司創辦人兼執行長）

親愛的朋友：

我的童年恰逢上世紀四十年代的「抗日戰爭」與「國共內戰」，那時候的大人們，憂心時局的動盪與變化，惶惶然不可終日；然而戰爭和逃難的印象，始終殘留在兒時的記憶裡：屋裡和走廊下疲倦而吵雜的兵士、槍枝撞擊聲、在上海住房的屋頂上遠觀家鄉方向像施放煙火一般的炮火在空中交織一片、街頭擁擠的人流、急促的腳步……，在這人人自顧不暇的年代，還能上學，已是僥天之幸。
當時，父母都遠行在外，家姊和我留在家鄉（南翔），兩人的課業時斷時續，也自然乏人督促了。我們全家直到19歲的堂兄冒險回鄉帶我們姊弟兩人直奔香港，歷盡艱辛於1950年到了台北，才團圓相聚，過正常的生活。
在那什麼都匱乏的日子裡，從童年到少年，除了課本，幾乎沒有課外讀物，少許流通市面的老書（如《東周列國誌》《薛平貴征東》《萬花樓》……等），遂成為無可替代的「最愛」。直到七○年代，台灣慢慢放鬆政治約束，風氣漸趨開放，書的選擇性多了起來，眼界和思域得以擴展。所以，我的讀書生涯跳過了所謂「啟蒙階段」；再則，我生性愚拙，就學以來，關於「學習」之種種，就是「聽老師的話」，按部就班做交代的功課，努力背誦書本上的知識。到了最近時日，心底才逐漸澄明，了解學習的目的，「求知」乃是第二義。
既然「求知是第二義」，那什麼是「第一義」？
我曾經問了一些人，有趣的是，對於「求知是第二義」一辭，有異議者少；對於什麼是「第一義」，就有仁、智之別了。對「第一義」之解，依我現在的心境，頗認同蘋果首腦史蒂夫．賈伯斯的想法。
2005年6月12日，賈伯斯大病初癒不久，應美國史丹福大學之邀，在畢業典禮上發表演講。隔天，演講內容立即傳遍世界，大前研一在《低IQ時代》書內，評論這篇激動人心的演講是構成現代人的「新教養」之一，它透過網路，「在一瞬間成了全世界共有的知識」。演講的要旨即是「你必須找到自己的所愛（You've got to find what you love.）。」＊註1賈伯斯以他親歷的人生，印證他的呼籲，他告訴那些畢業生，勇敢的去尋找真愛，不要受外界任何影響，讓內在的聲音，自然而然地引導人生的方向。而賈伯斯自己，上了大學之後，實在看不出大學教育能給他些什麼，唸了六個月，決定退學，去追尋自己的人生目標。1976年4月1日，和摯友沃玆尼克（Steve Wozniak）在家裡的車庫，共同創立了「蘋果電腦公司」，希望製造出人人買得起的電腦。正因為他找到所愛，所以才能不屈不撓；因為不屈不撓，才能克服萬難，屢創新局。
我深深以為像賈伯斯那樣「找到自己所愛」，即是學習目的的「第一義」。它的意思是說──從學習中，儘早認識自己的所長，發掘什麼才是興趣之所在。跟戀愛一樣，一旦找到，當以身心許之，這一生已非她（他）莫屬了。
的確，當我們「找到自己的所愛」之後，「學習的第二義」（求知）才顯出它應有的意義和重要性。我們面對的是學習的嶄新階段，專精於「自己所愛」的鍛練，求得能充分發揮所長的知識。
問題又來了：我們該如何追求需要的知識？
《中庸》裡面有一段文字如此形容「求知」，有「或生而知之，或學而知之，或困而知之」，又說「及其『知』之，『一』也」。這段文字在網路上有各家解釋，非常詳盡，一搜便知。但在這兒，依前後一系列信函內容的脈絡，我寧可理解為，因人的資質不同、際遇不同，造成獲得知識的途徑也各有不同，但「及其知之，則『一』」也」。「一」，乃是全句的要旨所在，我的認知是喻指「在完整、專注、一致性上的同一高度」，更進一步引申，這個求知而得的高度（「一」），不僅是「專家」的高度，更是「專業」的高度。讀過我一系列信件的朋友，明白我採納了大前研一在《專業》＊註2中的詮釋，前信多有引用，不再贅述。
以下四則有關「學習的故事」，從不同層面闡明學習的本質，我們發現故事背後的理念脈脈相通，讀完之後，會不會低聲驚呼：原來啊！學習就是這麼一回事，認識自己，塑造一個獨特且唯一的「我」。

第一個故事，在台灣藝文圈幾乎人人都耳熟能詳，之所以放在這裡重述，當然有特別的含義，因為他的奮鬥史，是早期那一世代具體而微的象徵。現在，脫貧了，上一代經過的荊棘之路，早排除於記憶之外；但，不知過去的困陋，如何珍惜既有的一切，更別說如何面對未來的挑戰了。
那個年代，物資匱乏是普遍現象，多半的人生活窮苦，然而，艱困的生活條件反而促進人的上進心，他們從不放棄自己，從不怨天尤人，從社會底層往上攀爬，不斷的自我惕勵，尋找躍昇的機會與力量。
這位代表性人物，他的名字叫朱川泰。
1938年，朱川泰出生在台灣苗栗縣通霄鎮。他說，從小有記憶以來，唯一記得的就是「窮」。父親多病，家裡食指浩繁，生計全靠母親，因為窮，心裡充滿改變現狀的願望。小小年紀的他，只有一個志向：「趕快長大，來幫媽媽」。
小學畢業就無力升學了，可是身無一技之長，將來靠什麼過活？拖到15歲（一說13歲），去拜苗栗縣通霄鎮上慈惠宮的雕刻師李金川為師，開始他的學徒生涯。朱川泰非常認命，心無旁騖地花了整整三年四個月(1953-1957)學習雕刻及繪畫手藝，在嚴師李金川教導下，打下非常紮實的基礎。
他接受Discovery電視節目專訪時，坦率而真誠地披露他的感恩，他說恩師李金川的嚴格要求，讓他學到兩件事：第一，學會繪製草圖。恩師說：「要把東西刻好，一定要懂得畫草圖，不要只會照著別人的圖或樣式來雕刻。雕刻師不會畫圖，就像建築師會造屋卻不會畫設計圖一樣。」素描的基礎，就這樣打下。第二，刀功要踏實。朱川泰自豪的說，「最寶貴的就是練功力，一刀下去，要三分就三分，要一寸就一寸，如果沒有這種功力，人家告訴你什麼，你都刻不出來」。
練就一身本事出師之後，朱川泰這年輕人的想法跟其他學藝而成的同伴很不一樣，他一方面慶幸自己學到手藝，一方面也看到雕刻師父發展的極限。他永遠有「不甘雌伏現狀」的心理需求。
──難道這就是我的一生？
不！他不甘心。
他渴望求「新」、求「變」，他的內心深處暗藏著一個夢想。
不久，在他二十多歲時，成立「海洋工作室」，希望自己的角色，能跳出雕刻匠的格局，蛻變成藝術家；做為藝術家，可不光是為神祗服務，也可以渲洩內心的祕密。
他的努力加上天份，很快就在藝壇脫穎而出。1966年第一次參展，作品＜相悅＞獲選「台灣省第21屆全省美術展覽會」雕塑部優選獎，隔年＜久別＞又獲「台灣省第22屆全省美術展覽會」雕塑部第3名。
換作別人，以小學學歷、沒受過正規教育以及出身廟宇雕刻師父背景的參賽者而言，這些殊榮夠他光宗耀祖了。可是，朱川泰不滿意，總覺得得獎事小，若想更上層樓，自己顯然缺少某些質素──他不知道那是什麼，希望找到能告訴他不足之處和新方向的人。
他決定覓尋良師，重新出發。
他遍讀資料，都指向一個名字：楊英風（1926～1997）──曾在羅馬、北京和東京學習過的、台灣雕塑界的大師。
幾經波折，31歲那年，入楊英風門下學習。
在Discovery節目中，他回憶跟隨楊英風老師的8年，是一段尋覓自我的學習之旅。入門之日，楊英風老師說了一句讓他畢生受用不盡、待他成名後時刻掛在嘴邊的話：
「可以跟我學，但千萬不要學我。」＊註3
楊英風不要跟隨者，他不希望他的學生成為「楊英風第二」，必須認識自我，做他自己。
楊英風認為「朱川泰」這三個字在他身屬的圈子已經太有名氣了，變成自我改造的阻礙，不徹底忘掉過去的榮耀，將永遠沉溺在孤芳自賞之中，成了他跳不出的牢籠。楊英風親自替他改名，希望拋卻既有的光芒，從新的基礎找尋未來的方向。
一代雕塑大師「朱銘」就此誕生。

楊英風對朱銘的影響至深且鉅。楊英風認為朱銘在寺廟學習到的基本功已綽綽有餘，反倒是擔心朱銘拘泥於技巧的枝節而失掉整體性的宏觀能力，所以要求朱銘的首要之事是「丟」。「丟掉已臻精湛熟練的技法和留在腦海中的形式（朱川泰時期學到的）」，要求他「拋開形式，擺脫寫實，留住神韻」，從而建立「朱銘風格」。
朱銘說，楊英風引導他「認識自己，肯定自己」，並「強調東方美學的特質和技巧上的返璞歸真」以及「簡約的力量」。朱銘回憶在藝匠時代，要求的是仿真、細膩與光亮，楊英風剛好相反，他說「不要太細膩，要簡化」，朱銘粗獷、大膽的刀法，就是從中體悟而得的。楊英風時時提醒他：「中國的精神更重要，要留意這個問題，不要說你去學了西方，就把自己的祖先忘記了」。我們欣賞朱銘作品時，每每被他作品中所蘊含的「中國元素」感動不已，其中「太極系列」即是代表作之一。
1976年3月朱銘在「國立歷史博物館」的首次個展，引起注目。當時主編《中國時報》人間副刊的高信疆慧眼識英雄，特別邀約藝文界年輕一輩佼佼者如蔣勳等藝評家撰文推介，以號稱「台灣第一大報」的巨大影響力為之造勢，用副刊最大版面，一連五天以專文介紹。可以這麼誇張的形容：一夕之間，譽滿天下，朱銘成為台灣藝壇新的象徵。
之後若干年，他的作品在世界各地巡迴展出，我們看到一位藝術創作者，勇敢地走出台灣，走向世界。＊註4

另一個有關學習的故事，來自吳德朗醫師＊註5。
他在醫界服務多年之後，寫了一部回憶錄《理想的國度》，詳述他一生經歷。其中有段描述他在美國「寇克郡醫院」擔任住院醫師時，旁觀血液科老教授謝華玆醫師（Schwartz）風格獨特的教學方式，讓他體驗到何謂「臨床教學」。以下引述的文字很長，但只有原文實錄才能了解「教」與「學」的臍帶相連：

「血液科是第二線的專科，不做第一線診療，工作的方式是由資深住院
醫師先看病人，收集資料之後，再由主治醫師來迴診督導。謝華玆教授一星
期迴診兩次，每次看5～6個病人，總有10～20位年輕醫師參與。
迴診時，謝教授先靜靜地仔細觀察病人，從頭髮、臉色、指甲、一直到
腳跟等全身各個部位，之後開始詢問身邊的年輕醫師：
『病人幾歲？男性還是女性？你看到什麼？』
猶記得有一次的對話如下：
『這是一位年約75～80歲的白人，他的臉色十分蒼白。』
『臉色蒼白，你想到什麼？』
『貧血。』
『貧血的話，下一步要看什麼？』
『看眼結膜、牙床、皮膚和指甲。』
住院醫師檢視了病患的眼結膜、牙床、皮膚和指甲。
『你看到什麼？』
『眼結膜及指甲都十分蒼白，牙床及皮膚沒紅色的出血斑。下一步，
我想量他的血壓，摸他的肝臟、脾臟、淋巴結，並且聽聽他的上鎖骨窩，
聽聽心音……。』
住院醫師再次檢查病人。
『有什麼發現？』
『血壓、160/60mmHg，上鎖骨窩有呼呼的聲音，心臟有第三心音
（S3），在肺動脈區有第二度收縮期雜音，淋巴結沒有腫大，肝脾也沒有腫
大……。』
『你有沒有問題想問病人？讓你問幾個問題吧！』
『先生，請問你到醫院來的主要症狀是什麼？近來的健康狀況如何？
有沒有喉嚨痛？大便的色澤怎麼樣？飲食習慣如何？你的祖先來自何處？』
『幾個月來，我下肢麻木，感覺遲鈍，步態不穩﹔我的健康一向良好，
食欲沒有改變，並不挑食，喜歡肉食，沒有喉嚨痛，大便色澤正常，我是
瑞典人。』
『現在請你做神經學的檢查。』
年輕醫師檢查病人的運動神經、感覺狀況、肌腱反射及步態等。
『他的下肢感覺異常，肌腱反射也異常，步態不穩，像是脊椎神經有
問題。』
『請你列出三個可能的診斷。』
『惡性貧血、再生不良貧血及慢性骨髓性白血病。』
『你猜猜他的血紅素多少？』
『我想大約是4～5gm/dl。』
謝華玆教授在床邊一步一步引導、觀察、檢查……。整個過程像刑警辦
案一樣，訓練你整套的觀察病人、做理學檢查及邏輯分析的能力，經過整合
而得到結論。
上面這位病人，後來的診斷，果然是惡性貧血。」＊註6

從實例中，清楚顯示「實作」的重要性，良醫就是這樣培育而成的。
各行各業從業者的成長，不也是？！

第三個關於學習的故事，就更有趣了。我實在沒能力把彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）在他的回憶錄《旁觀者》＊註7中＜懷恩師＞那一章，談「學習」時所領悟的道理，轉述得比他更貼切。＜懷恩師＞是《旁觀者》裡我最喜歡的一章，杜拉克不遺餘力地分析「教」與「學」的特殊性與普遍性，不厭其煩地介紹了好多好多例子。
他欽佩蘇格拉底從不以「老師」自居的、所謂「蘇格拉底的方法」，教的不是學科知識，而是「學習方法」。他懷著感恩的心追念教過他的老師，他從不同老師的身上發現不同的教學法，他自己反而獲益最多。
他心目中的好老師都是啟發型的教學，教（teach）和學（learn）之間，若太偏於「教」（「育」），就容易被詬病為「填鴨式教育」。我們不能忽略「學習者」不同性向、天賦、環境等影響，導致互有長短的學習能力，而疏忽了他們個體優點的發掘。「教」的真正且唯一的目的，不僅僅是知識的傳授，是要讓「學習」變成「學習者」自己的事，並從學習過程中「認識自己，肯定自己」。
在杜拉克敘述的眾多教、學例子裡，我最難忘的是他「頓悟」的故事。
他無意中闖入一間教室，目睹同學的姐姐──年約14歲、已經以技巧嫻熟而譽滿維也納的女孩，和名師史納白爾（Artur Schnabel）的互動過程，看到學習者如何在諄諄善誘下，找到獨特的自己。

史納白爾先要同學的姐姐彈上一次指定的作業，也就是一個月前在這
兒學過的，我還記得是莫札特和舒伯特的奏鳴曲。即使我只有12歲，聽她
一彈，也知道這樣的技巧已是非常高深。
史納白爾稱許她的技巧。然後，給她下一回的作業，也就是一個月後
要上的，要她先讀譜，試彈。
我又再一次發現她的技巧實在非比尋常，史納白爾也說到這一點。之
後，他回到前一個月的課程（一開始她複習的作業）。史納白爾說：
「莉莉，妳知道嗎？莫札特和舒伯特的奏鳴曲，妳都彈得好極了。但
是，妳沒有把耳朵真正聽到的彈出來。妳彈的是，妳『自以為』聽到的。
但是，那是假的。如果我聽得出來，聽眾也會。」
莉莉一臉困惑地看著他。
「我告訴妳，我會怎麼做，我會把我自已親耳聽到的舒伯特慢板彈出
來。我無法彈妳聽到的東西，我不會照妳的方式彈，因為沒有人聽到的跟
妳一樣。妳聽聽我所聽到的舒伯持吧，或許妳能聽出其中的奧妙。」
他隨即坐在鋼琴前，彈他聽到的舒伯特。
莉莉突然開竅了，露出恍然大悟的微笑。就在此時，史納白爾停了下
來，說：
「現在換妳彈了。」
這次莉莉表現的技巧並不像以前那樣令人炫目，就像一個14歲的孩子
彈的那般，有天真的味道，而且更令人動容。
我也聽出來了，我的臉上必定露出和莉莉一樣的微笑，因為史納白爾
從而轉身對我說：
「你聽到了吧！這次好極了！只要能彈出自己耳朵聽到的，就是把音樂
彈出來了。」＊註8

莉莉在琴音中找到了自己，但故事並沒有停止在這裡。杜拉克發覺這次經歷使他明瞭「可以從成功者的表現學習」，他寫道：「我了解到──至少我自己不是在錯誤中才能有所體認，我必須從成功的範例去學習。」這次偶然的機緣，經過很多年後，他才明白自己的幸運，在無意中「發現了一個方法」，而直到他讀到哲學家布伯（Martin Buber）引述一世紀前猶太智者的話，才「內化」成自己的理念：「上帝造出來的人，都會犯下各式各樣的錯誤。不要從別人的錯誤中學習，看看別人是怎麼做對的。」
「正面看問題」這一點，構成他研析企業與經營理論的主要內核，「正面的力量」之強大，無遠弗屆。

相較之下，第四個故事顯得單純多了。
奇女子伊莎多娜．鄧肯（Isadora Duncan，現代舞派創始人；1880-1927）被尊稱為「19世紀第一舞蹈家」，在我心裡，她是位革命家＊註9。
她的學習生涯太另類了，因為她沒有傳統觀念中的所謂「師承」，她的教育可說在母親引導下自學而成的。她是個天生的顛覆者，來人世間走一趟，就為了推翻既存的秩序，打破成規，走一條自己的路。
她鄙視舞壇那種保守、不思改革的芭蕾舞形式，她認為身體在層層衣裳包裹下的表演是一種反動，違背了古希臘一脈相傳的傳統，真正的「舞」，根源於人的天性與自然的融合、出自舞者內心的感動──不是那種在條條框框束縛下刻意去扭曲姿勢，那是反自然、反人性的。
她要解放這一切。
她以赤腳、透明的薄紗，隨著詩與音樂以舞姿演繹，使世人驚豔。
林語堂幾乎用吶喊的聲音讚美她：「鄧肯的舞蹈雖說發端於崇拜希臘的藝術文化，見解立說卻是她自己的。她的跳舞的教師，不是希臘的石像，而是由惠特曼詩中的節奏得來的，是由尼釆的文句與精神、由貝多芬、華格納、蕭邦的音樂得來的，尤其是由自然界的山川、河海、樹木、花草天然的波動得來的。」鄧肯大膽創新的編舞和跳法，把自己推向爭議的巔峰，卻因此贏得當代知名文學家、音樂家與藝術家的肯定與推崇。
她在希臘精神中發現被遺忘的真髓，她用舞蹈召魂，喚醒最原始的、令人心悸的、源於人的根性──自由。

四個故事，講完了。
故事裡面會藏著開啟學習之門的鑰匙嗎？
我想，現在我唯一該做的事是，擱下筆，閉上嘴。
祝您學習快樂！
浩正2010/6/26
──────────────────────────────────
＊註1：這篇演講深入人心，網路上原文及繁、簡譯文均有，YouTube上也有影音版。請參閱簡體字版「譯言網」（http://article.yeeyan.org/view/wufu/12790?from_com）或繁體字版「Steve Jobs如是說！」（http://homepage.mac.com/pblandnet/blogwavestudio/LH20050220192234/LHA20050706022217/index.html），以及影音版（http://www.youtube.com/watch?v=UF8uR6Z6KLc）。
＊註2：參閱《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版），或參閱《編輯力初探1.0》第43信＜關於「書的企劃」＞。
＊註3：參閱《今周刋》第666期（2009/9/28出刋）王偉忠「吹牛老爹」專欄：＜心理年齢18歲＞，見p.20：王偉忠和朱銘聊天。朱銘說，他最感謝楊英風老師告訴他畢生受用的一句話：「可以跟我學，但千萬不要學我。」楊英風鼓勵朱銘「走自己的路」。
＊註4：關於朱銘和楊英風的故事，網路上的參考資料非常多，請自行閱讀。
＊註5：在《理想的國度：吳德朗醫師回憶錄》（典藏藝術家庭出版社/2005/1/1出版）一書「作者簡介」中，如此介紹：「這是一部生涯多采多姿的名醫以感恩的筆調娓娓道來的自傳。在陳述他的奮鬥心路歷程之際，也同時勾描出他成長的時代背景，令人領略到台灣這個悲情島嶼難能可貴的進步奇蹟。一個來自彰化的農家子弟，靠著優異的天分和不懈的努力，在醫學教育界開創一片天，不但成為享譽國際的心臟醫學權威，並投身國內醫療研究，建立『長庚醫院』、推動台灣整個醫療系統走向現代化。」
＊註6：同上書，卷1＜芝加哥的早晨＞，p.68-72。
＊註7：《旁觀者》/彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）著/廖月娟譯（1996/12月初版二刷）。
＊註8：參閱上書，「Part1/來自亞特蘭提斯的報告」＜懷恩師＞p.125-158。
＊註9：參閱《死亡與童女之舞》/鄧肯著／詹宏志譯（長鯨出版社/1977/9月初版），林語堂的代序＜讀鄧肯自傳＞。當年，此書被列為禁書，坊間有盜印30年代大陸譯本，書名為《我的一生》。長鯨出版社請詹宏志重譯此書，並易名為《死亡與童女之舞》，以避開警備總部的查緝。

發想力：「編輯2.0世代」必備的企劃能力之二

2010-06-04T10:00:00.000-07:00

──老編桌上還未實現的企劃構想5/「實用歷史」案例：《大決策》《中國帝王學》系列

「不同凡想（Think different）。」
──「蘋果公司」立社信念
「做別人忽略做的﹔做別人不敢做的﹔做別人不能做的﹔
做別人已經做而做不好的。」
──《編輯力初探1.0》

親愛的朋友：
出版是個很特殊的行業，有些編輯高懸個人理想與志趣，視出書為精雕細鑿的藝術，只接納情意相合的內容，若不認同或違逆原則的人，必嗤之以鼻；即使賠了本，倒下，社會上又不知從哪個角落鑽出一批不怕死的後繼者，湊了資金，接下自以為是的理想主義旗子，繼續衝撞（我曾經也忝為其中之一，搞過兩個獨資的小出版社，雖然自認出了些在當時看來還不錯的書，仍賠光老本。）＊註1。有些編輯則視出書為商業競爭一環，和任何產品一樣，必須接受市場機制的制約，力求競爭優勢；追求的是利潤、成長、規模化和永續經營。

兩種觀點，誰是誰非？

如今，回首崎嶇坎坷的來時路，我想跟年輕朋友說的，反而是「沒有所謂對錯」了。理想當然不可輕言丟棄，因為時代巨輪能否往前、往上發展，全靠它；但另一方面，若未能證實你擁有開疆闢土、獨擋一面的能力之前（說得更白一點──替你所服務的公司賺大錢之前），不妨謙卑一些，因為不論怎麼說，歸結到最後，市場決定一切。能活下來，才有明天，才有資格大聲說話。事實上，很令有識之士傷感的「市場決定論」，卻是命運的裁決者，你能走多久、多遠，讀者會用購買力，圈出你最終的疆域。

當我們一旦邁入完全競爭的大開放時代，市場因素如此強大，身處其中的從業人員，為謀求生存，不得不重新思考自己在競逐中的價值和貫徹意志的方法，該怎麼做才能遠離紅海，找個最少或零競爭的利基市場，厚植實力？
企圖心旺盛的編輯，常常一不小心就跌入兩難困境：或此或彼，或兩者得兼？事實是，追求短期利益也好，經營長期理念也罷，的確難分良窳，我的經驗總結，適性就好。就像棒球比賽，有人擅於觸擊，有人擅於長打，總而言之，能打勝仗，就行。

依我個人喜好，喜歡圈一塊少有人（最好無人）碰觸的領域（概念），長期打理，設法在領域內打造代表性作家與作品，全力經之營之。
我會這麼做，跟我在遠流的工作經驗有關。
去遠流之前，我對出版編輯的想法和大多數從業者一樣，儘可能認識跟工作相關的作家、儘可能爭取名家名作，天天埋首案前，沉浸於日復一日類似的編務，不悔不倦。到了遠流之後，看到詹宏志的佈局，打的是理念戰和組織戰，從他策劃「大眾心理學全集」、「柏楊版資治通鑑」兩大案例的細膩和大膽，讓我大開眼界，在那時候才醒悟，原來出版可以這樣玩的。再想想自己當年和所有出版界的編輯們、集中搶奪少數知名作家和他們著作的年代，坦白說，做得辛苦而乏善可陳。出版社與出版社之間的出版資源，甚少差異，而彼此實力的消長，常繫於人脈的鞏固和擴張。而，誰握有資源、或是資源分配者（如報、刊主編或發表園地掌控者），誰就是贏家。

認識作家，廣結善緣，確是做編輯的日課，但若天天奔波於稿件收發來消磨青春，當非我們進入這行的初衷。若用一年、兩年、五年、十年、二十年……做為刻度來觀察、檢討我們的編輯生涯，將看到怎樣的人生？
我們能永遠（從年少到年老）和所有編輯一起追逐稀有的暢銷作家和作品？
我們能永遠（從年少到年老）忙碌於進出世界各大大小小的書展場合，像遊牧民族逐水草而居一般，擇「暢銷書」而獵？
不！一定有不同的角色與路徑，等著我們發現。

內地學生都曾在教科書上唸過美國詩人佛洛斯特(Robert Frost,1874-1963)創作於1915年的一首名詩＜未選擇的路＞（The Road Not Taken），詩云：
「兩條路在樹林中分歧（Two roads diverged in a wood, and I—）
而我選擇了人跡稀少的路（I took the one less traveled by,），
這樣的抉擇註定了我不同的旅途（And that has made all the difference.）。」＊註2

「選擇了人跡稀少的路」這千古名句，被很多人引用，熟諳西方文學的詹宏志，在領導遠流發展方向時，或許借用了詩的智慧，沒為了趕路，去成為市場跟隨者，他的特立獨行──在王榮文信任與授權下──把公司捏塑成與當時競爭者完全不同模式和格局。這種策略抉擇眼光，應是「究通力」的極致表現吧（這時候的詹宏志還不到30足歲）。

但，「選擇了人跡稀少的路」，策劃推出第一擊「大眾心理學」之後呢？
詹宏志並沒有閒下來，他必須證明他沒把大家引領到荒郊野外，飢饉度日。我們或許在沈昌文先生《知道》裡的一段文字，所描述的編輯能力，理解詹宏志如何運用發想，迅速掌握稍縱即逝的商機。沈公說：
「一個高明的編輯，是能够讓作者寫他最想寫的東西，讓譯者翻他最想
翻的東西──這樣出來的東西才會是精品。我們做編輯是幹嘛呢？就是把
這樣一些東西組合起來。」＊註3

親愛的朋友，這正是我們編輯該做的事，試著從不同的途徑得到「什麼是他們的最愛」的情報，讓著、譯者做他們最想做的事。
可是，會不會發生更富戲劇性的事？
例如「他們的最愛」和「我的最愛」重疊在一塊兒呢？追求「心有靈犀一點通」的合作境界，以使命感將彼此結合成命運共同體，這是多麼美妙的編輯之旅。
「柏楊版資治通鑑」的企劃實例，剛好詮釋了沈公的經驗之談。

事隔數十年，柏老已遠離我們，這案例的緣起難以查證，我聽到的說法有多種，比較可信的有二：一說是柏老和遠流老闆王榮文會晤時，柏老提案，王榮文拍板，詹宏志把構想化為可行性方案；一說是王、詹在家中討論出這世紀大案後，翌日即赴柏老家商談，一拍即合。湊合了三顆大腦袋，促成一段佳話。
就像沈公說的，「讓作者寫他最想寫的東西」，然而「把這樣一些東西組合起來」──就如此這般，遠流沒去主流市場攪和，它遠離競爭，為出版界創製出一個新的模式。
類似的企劃實例，全都內化為「遠流經驗」，我們這些後來加入的成員，各自攜帶夢想來到這片實踐之地，所做的只是「詹」規「眾」隨。
遠流的超凡的競爭力，即建立在創新的發想基礎上。
從遠流實例，我們見識到這種奠基於創新、由無到有的「發想力」在市場的爆發力，到了「編輯2.0世代」、網路上資訊如海的時刻，能否擁有「發想力」，更具迫切性（我會在討論「凝聚力」的信裡，再作細談）。「發想」兩字，語出《何典》＊註4，有人以為用語是來自日本，錯了。不過，日本的確用的出神入化，讓「發想」有了更豐富的內涵。沒幾年前，大前研一還以《我的發想術》為名，出了書＊註5。
我查了辭典，在《漢語大詞典》中：「發想，猶言動心思。」用現在的話解釋，就是「動腦」。發，即發明、發現、發揚、發掘、發揮，發動；「想」呢？應該作想像、想法、念頭解。合在一起，可以說是「啟發想像」。我也請教通曉日文的丁希如小姐，她說：「日文的『發想』和中文意義差不多，就是『想出一個新的或與眾不同的點子』。如果要從字面解釋，是『開發想法』，喻指『創造性思考』吧。」
做編輯的，要是少了「發想」的本領，想在出版市場引領風騷，恐怕不容易。出版家王雲五曾苦口婆心地勉勵大家：「我認為一個出版家能夠推進與否，視其有無『創造性的出版物』。」這句話值得大家記誦於心。
我在遠流工作期間，自以為默識「遠流經驗」，繼而東施效顰，策劃了「實用歷史」書系，獲得一些成果。我離開之後，這條書系漸漸邊緣化，失去往日光彩。我在這裡重提，倒不是為了重溫「當年勇」，而是因為「實用歷史」方案中還有些未實現的構想，交代於此，或許能啟發讀友想像，從而引出新的發想。
這兒，先獻上兩個案子。

【方案一】：「大決策」系列。
「大決策」系列的構想，乃「策論研究」（參閱《實作編輯心法練習簿》第3信＜瘋點子＞）的延伸產物。
發想的源頭是：歷史的重大轉折，往往來自關鍵的人、在關鍵時刻、提出關鍵建議，而做出決定，改變了歷史的發展軌跡。小決策可以小到戰國時期趙武靈王的「胡服騎射」，大決策可以大到西漢武帝的「西域經營」，假使我們把歷史上大大小小的決策找出來，依序蒐集1,000個決策，再加以扼要的功過評述，收攏成冊，它既是歷史縮影，也是國民歷史輔教材料。
假使我們從1,000個決策中，揀選出100個重要決策，每個決策若用兩頁篇幅（也可以用更多篇幅，隨人高興）說明，就是200頁的小書，再加上配圖，是本可愛的簡明本。想要了解中國的重大事件與人物，以及因應挑戰的智慧，都握在手心。
假使我們從1,000個決策中，再揀選出10－12個改變歷史演變方向的重大決策，代入不同的、具代表性的決策模式，同時將每個決策的背景、事件本身、影響，詳加記錄，再委請專家以最新的理論加以剖解──這已遠遠超出我的理解範圍，但我知道倘若真能成案，這10－12部厚達四、五百頁的大書，才是我們追求的標的。

【方案二】：「中國帝王學」系列。
根據柏楊的說法：「中國有史以來，至19世紀結束為止，大大小小，共有83個王朝（政權），出場過560個帝王。」＊註6發想一下，編輯的機會有沒有隱藏在柏老的話中？
我曾在「實用歷史」策劃「商用25史」，企圖把每個朝代看作一家上市公司，每位皇帝看作公司的董事長（CEO），從公司治理的角度，評估他們的經營能力，最後做成25本的系列套書。陳文德寫出第一本《秦公司興亡史》，轟動書市，可惜他興趣太廣泛，寫了《北宋危機管理》和另一本之後，放棄了續寫計劃，不了了之。
原本，我還有一個規模較小的備案，即「中國帝王學」系列。

這個備案的發想，同「商用25史」完全一樣，只擴大了範疇。從研究中國歷史上25家公司的興衰存亡，轉換為研究一家名叫「中國」（China.com）的公司，在長達三千多年的經營史上，所出場過的560個CEO的功過是非。命長的、豐功偉業多、或是非多的，多寫些；命短的、乏善可陳的，少寫些；有的CEO，可能只佔一行。

560個CEO，排列在眼前，那是多麼壯觀的行列！說不定有聰明的研究者，從中發明新的理論，使歷史有了新的讀法。表面上，講的是歷史，骨子裡，表達的是公司治理之道。所以，既是歷史學的一部份，同時更是管理學的一部份。
這個案子從未實施過，我不知道還能不能刺激有心人在這基礎上重新發想。
我必須承認，書寫這些實例的思維，基本上仍延續著傳統編輯的路子發想，可是一旦面對雲端時代，無限的內容都貯藏於雲，編輯的功能將會有多大進化？教人勇於想像的「發想力」，是不是還有用處？

最近，多年沒接受出版界訪問的詹宏志，在廈門和《書香兩岸》雜誌的駱瑩瑩交談了好幾小時，訪談內容化為三篇文章，其中＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞碰觸到非常敏感的話題。他談到電子書，見解獨到，他說：
「電子書是在解決過去的問題。出版者要解決今天的出版困境，他必須
到未來的學習者取得知識的地方去做出版，不能繼續使用現在出版的形式，
使自己愈來愈跟這個社會不相干。注意，不是不好，是不相干。」＊註7

他提醒大家真正帶來改變的是搜索引擎，但也正因為搜索引擎太強大，強大到資訊滿溢，所以我們做編輯的剛好能滿足未來「最佳資訊管理」的角色需求。再往深處推一推，我們的發想力，說不定在其中有大展雄風的機會（請反芻第4信＜我曾經想開一家「銀行」＞），且容我後信續談，請大家快去細讀詹宏志的訪談錄吧！

祝福大家！
浩正2010/6/3
──────────────────────────────────
＊註1：請參閱《編輯力初探1.0》＜第42信＞「編輯力」的養成之旅。
＊註2：請參閱「我們的太陽」（http://www.chome.idv.tw/article.asp?id=16）。
＊註3：請參閱《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷），p.168-169。
＊註4：請參閱《何典》第二回：「餓殺鬼：也曉得活鬼是個財主，只因螞蟻弗叮無縫磚階，不便去發想。」《何典》的作者是晚清張南莊（化名「過路人」）。張南莊是清代乾隆、嘉慶年間的一位「高才不遇者」，《何典》是一部話本式的諷刺帶滑稽的章回體小說，它借鬼的世界展示「活的人間相」，魯迅曾給以極好的評價：「作者便在死的鬼畫符和鬼打牆中，展示了活的人間相……便是信口開河的地方，也常能令人彷彿有會於心，禁不住不很為難的苦笑。」（摘自「維基百科」，http://zh.wikipedia.org/zh-tw/吳語文學）。
＊註5：大前研一在《我的發想術》（王麗芳譯/聯經出版社/2006/9出版）中，將構想形成過程分解成「懷疑成見」、「從網路思考」、「追求『獨一無二』」、「從歷史中記取教訓」、「站在對方的立場思考」、「討論」六階段。
＊註6：請參閱《柏楊版通鑑紀事本末》（第21冊）＜人渣家族前言＞。
＊註7：請參閱《書香兩岸》2010年5月號<詹宏志：趨勢來自對知性的理解>（P.8-15）、<單一中文市場的大時代——詹宏志談華文出版>（P.16-20）及2010年6月號＜紙本書變電子書是很小的事——詹宏志談數位出版時代＞（P.106-110）。

究通力：洞悉「際」與「變」的策略之眼

2010-05-12T09:40:00.000-07:00

《實作編輯心法練習簿》6
──「編輯2.0」必備的企劃能力之一

究天人之際，通古今之變。」
──《史記》（司馬遷著）
「始於喜悅，終於智慧。」＊註1
──佛洛斯特（Robert Lee Frost；美國詩人，曾四度獲得普立茲獎）
親愛的朋友：
信的開頭就借用了司馬遷的話，對編輯而言，似乎陳義過高了──難道做個小小編輯，還非得「究天人之際，通古今之變」嗎？太誇張了吧！
是的，的確誇張了。但誇張有誇張的理由，將司馬遷著述的理念，移用於編輯身上，你不覺得充滿了動力和張力、並具有強烈的指引性？不瞞你說，我把司馬遷著述理念工具化了，把它視為一具引擎，若肯試著啟動「究」與「通」這端的動能，去尋找「際」與「變」那端的答案時，經常能帶來機會與力量。
若換個角度看，也許能更清晰明白它的目的性：
──透過《史記》，司馬遷舞起那如椽之筆，想說什麼？
總歸一句話，就是要鑑往知來。他想讓後代子孫知道「興的為什麼興？亡的為什麼亡？」，然後以史為鑑，識機微於纖末，防憂患於未然。
這種道理，放在產業界的公司經營上，也一樣「通」行無阻，依我現在的認知來看，司馬遷著述的理念也可借來增強現代編輯的素質：處於當今巨變中的現代編輯若缺少「究→際」與「通→變」的能力，恐怕在激烈競爭的現實環境下，很快就被逼出生存圈了。
我們啟動「究」、「通」這端的動能的目的，即在找出「天／人﹔古／今」被人忽略的空隙、找出「沒有競爭者的領域」，獨樹一幟，以圖發展＊註2。我們在各類研究報告中，觀察到不同的專家和學者、在不同的時間點、以不同的辭彙描述這個「沒有競爭者的領域」：有時稱它「藍海」、有時叫它「無人地帶」、有時是「破壞性創新」……等不一而足。
尋找這種生存契機的「究通力」，對目前最火熱的IT產業界那些影響世界的巨頭們來說，全難不倒他們。例如，微軟的比爾．蓋茲（Bill Gates）當年（1975）一手打造的「軟體帝國」、亞馬遜貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）的kindle、蘋果賈伯斯（Steve Jobs）的iPad等，都是典型的例子，他們所懷抱的初衷雖不盡相同，但在「究→際」與「通→變」層面上，意義是類似的；至少，他們都自以為掌握到「際」與「變」的竅門，借用某位專家的話來形容，他們是「對未來的市場有敏銳的『直覺』，在轉折點做出至關重要的抉擇」。
做為編輯──尤其是台灣的編輯，我們身處的產業雖規模不大，但從經營層面看，面對挑戰時所用的心法並無二致，同樣需要從實踐中，找出新的競爭優勢。
我們不妨回到文化產業面，求取世俗的理解。
在一般人眼中的出版編輯，就是「幫人家出書的人」。假使我們同意以下的說法：一切現象都有脈絡可循，不會憑空蹦出來；即便「典範移轉」、即便「突變」，仍有一個對照的現實存在──那麼，我們會不會希望自己除了埋首日常編輯工作之外，偶爾舉目窗外，還能擁有「洞察」與「發現」新方向、新範疇（新領域）的視野與能力？
譬如說，編輯做久了，天天周旋於理想與現實之間，見識既增，不免在不同專長的作者及涉及的內容中，窺破被輕忽的領域──稱職的編輯，自然而然順應本能去追索「周邊環境」跟自己契合或不契合之處，往下刨根挖底；也自然而然順應本能去理解「過去與現在」發生了什麼落差？聰明人在杵、鑿之頃，一旦有了新的發現，立刻趁勢開疆闢土。
高信疆的「文化副刊」、詹宏志的《PChome》、郝明義最近頻頻見報的《經典3.0》都展露了他們的與眾不同。大陸地區的盛大陳天橋「1人1書計劃」與「雲中圖書館」、程三國的「百道網」……等，也不約而同地打造他們的思維之峰，為我們樹立了好榜樣。用大前研一的辭語來描述這些人，再恰當不過：「他們擁有能察覺看不見的事物的洞見力，……他們的眼光永遠放在未來、他們永遠可以在變動中學到新的技能、……所面對的永遠是未知的、無窮的希望與待開發的版圖」，他們擊碎平衡，在創新的路上，成為支撐新平衡的支點。
這種能站上思維之峰，「找出未來可拓展的領土」的氣魄和眼光，且稱之謂「策略之眼」。
我認為處在以「犬年」為周期＊註3、變化快速的Web2.0時代的編輯，能否擁有「究通力」，培育「策略之眼」，當是區隔其他競爭者的重要分野。
可是，出身基層小編的我們，怎麼鍛鍊出「究通力」？
在我長期工作中，經由周邊優秀人物（如隱地、高信彊、詹宏志、王榮文、林獻章……等）的啟迪，加上幾十年實務經驗的沉澱，在退休的日子裡反覆推敲，歸納出一個輔助的門徑：局勢理論。年輕時，我曾經試用過，今曝曬於此，請勿笑我淺陋。好在我把這些很私密的所謂「心法」定位為「練習簿」，了解我的朋友當體諒區區初衷。
「局勢理論」意謂著人在職場，萬萬不可自外於「勢」，必須時時刻刻了解所投身的事業和社會發展之間的脈絡關係，清楚自己的位置在那兒。明察「勢」之所趨，趁機而起。局，則可解釋成時間靜止時、封閉的空間概念，在特定條件下，幫助我們看見現實的樣貌究竟長成什麼樣子；透過趁勢而成的「局」，才能創新特色。勢，則是由無數的「局」，在時間河流串連而成。「大勢」若無法明確，「大局」一定難為。必須盡可能釐清「局」與「勢」互倚互助的辯證特性，集「小1」而成「大壹」＊註4，當目標貫注其中，澎湃的氣勢，莫之能禦。
古人常說，做事要「審時度勢」，就是教人如何在大形勢的波瀾中，掌握到變化的關鍵，做出正確的抉擇，而不流於盲從或盲動。
道理極簡單，做對了，也不難﹔但如何審時？如何度勢？如何看透「勢」的去從？如何從大勢中從容佈局──可真難！我在很小的時候，曾在一本談美術的小書讀到日本畫家學習繪畫時的技巧：鳥蟲法。那本書其它內容（及書名）我全忘了，只剩下「鳥蟲法」殘留下來。所謂「鳥蟲法」是說要學到像空中翱翔的鳥一樣，俯瞰大地（大壹）；也要學會像地面爬行的蟲一樣，看清眼皮子下的細節（小1），才能夠清楚描繪內心深處的風景；若再透過時間的流變與蝕刻，有機會產生一幅幅深具風格的創作。總之，講的是掌理全局而勿忘細節。
越說越不具體了，還是從實例體會吧。
【實例】：蘋果賈伯斯（Steve Jobs）的佈局遊戲。
蘋果的iPad開賣第28天，衝破百萬台，有人預估，未來將有一千萬台的銷售量。賈伯斯贏了，贏得漂亮！
賈伯斯不僅贏在當下，他贏在更早的時間。他是個默察變化、掌握先機的人，在「究→際」、「通→變」中，窺破網路時代的局與勢，採用「與時俱進」的創新策略，沉穩佈局。在＜iPad掀起三場大革命＞文章裡，作者黃亦筠如此形容他：
「賈伯斯在筆電和智慧手機間，創造新市場板塊。
這新板塊的核心商業模式，在硬體整合軟體服務。以蘋果來說，從第一
王朝iPod結合iTune、第二王朝iPhone結合App Store……一路到第三王朝
iPad，除了已有的iTune、App Store的堅強後盾，蘋果還發展出iWork及
iBook。試過iPad的網友形容：iWork是個專業文案製作套裝軟體，能實現
日常電腦的所有應用，讓商務人士真正擁有『行動辦公室』；iBook則是蘋果
聯合出版商推出的服務，可以下載電子書。」＊註5
這段文字揭露了蘋果強烈的企圖心，遠遠超出一般人早期的評估。賈伯斯不論在戰略或戰術上都徹底藐視Kindle──黑白的Kindle聚焦於閱讀，而彩色iPad除了文字閱讀，它還擁有音樂商店、應用軟體商店，同時還是個功能齊全的工作平台及上網的好工具。下個月，蘋果即將推出的iAd（廣告平台），準備搶食Google的廣告市場，賈伯斯左打亞馬遜，右踢Google，他的胃納量奇大，可不是只一點點看得到的小利益能滿足他的。
賈伯斯的策略之眼，看到網路無遠弗屆的影響力所形成的大勢，精密佈「局」。他清楚明白一旦「雲端運算」時代來臨，必將重鑄一條新產業鏈──他必須在新產業鏈卡位，成為遊戲規則製定者，否則只有退出競賽。
（不過，Google的G-Pad也將在下月登場，直撲iPad而來，好戲連台，精彩可期。）
【實例】：雲端超商7-Eleven。
多年前（2005），我曾在＜出版界需不需要一本讀書雜誌？＞＊註6的信內提到便利商店7-Eleven的新功能：
「一個看不見、隱藏在運作系統內的功能，終年無聲地運行不息──將
7-Eleven『櫥窗效應』發揮到極致。便利商店本是一個和客戶面對面、快速
完成交易的場所，如何在有限空間延伸出無限商機（例如「提貨點」的功能），無
疑是一大躍進，這幾年『年菜』及『節慶特定商品』預約販售大獲成功，
足以證明。
概念的連接點即在「型錄（catalogue）行銷」──最小空間、最大承載、
定期運轉，進而產生有效產值。
從7-Eleven的經驗裡，實體（讀書雜誌）和虛擬（網路書店）之間，能找到
共生模式嗎？」
今年，我們看到7-Eleven推出一個全新的零售體系。他們由「實體門市」帶動物流（大智通文化行銷、黑貓宅急便）、金流（icash-電子錢包、ibon-提供B2C購物網站訂單到門市支付）、資訊流（unimail統一購物便、博客來網路書店、台灣樂天市場、取貨便、交貨便），全部整合於一（門市），以「虛擬二樓」概念，擺脫傳統以「坪效」評估績效的計算方式，充份發揮虛擬空間的無限延伸的特性，使門市的獲利迅速得到兩位數的成長。＊註7
7-Eleven的經營層，透由「究通力」，看清局勢走向，明白新科技「雲端運算」延伸出來的效益可非同凡響，他們一旦認識清楚，立即重組供應鏈，駕御新局。
他們的策略眼光，犀利而精準。
【實例】：盛大證明自己既能「識勢」，又能「佈局」。
盛大也一樣犀利而精準。
我好奇的是，當初進入線上遊戲的公司不少，為什麼只有盛大慧眼獨具，入據原創小說這一塊內容領域而成其霸業？
盛大，經過一次又一次「究→際」與「通→變」，重新定位自己，步步變身。從線上遊戲商→原創內容發表平台→版權管理→內容產業供應者與管理者，到了現在，盛大展現出更大的決心，準備打造「雲中圖書館」並提出「一人一書計畫」，想藉此一統天下。假如我是傳統出版的經營者，心裡不犯嘀咕才怪！
其實，在我先前的書信中，不止一次說出內心的憂慮。
去年年中，我在一篇報導中，讀到最新的統計資料：一般人的「上網時間」大於「閱讀書刊時間」的長期趨勢已經形成時，驚覺到我們正坐在一座即將爆發的火山口上，我不禁自問：傳統出版何去何從？
我帶著反省及愧疚的口吻寫道：
「過去的日子裡，我們（傳統出版）沒有在第一時間創建出亞馬遜模式的
通路平台，錯失第一次良機﹔繼而沒有創建似盛大文學模式的內容原創
平台，錯失第二次良機﹔現在，在更趨成熟的、無所不在的網路世界，
『雲端運算』又再一次將大家拉回起跑線，我們還有機會嗎？」＊註8
我想問的是，當網絡上原創內容出版平台的「最佳時機」出現時，為什麽傳統出版失之交臂？
我還想問的是，為什麼陳天橋的「究通力」這麼強？能以策略之眼，看透局勢，從容因應？
【更多實例】沈昌文、王亞民、俞曉群……。
其實，出版史上也充滿「走在變化前端」、善用「究通力」的前輩。
在「俞曉群的博客」（http://xiaoqun5609.blog.tianya.cn），我們認識到許多中國出版史上不同流俗的、非凡的、開創性人物。
最令人難忘的當是張元濟先生。就出版言，據俞先生的整理，在民國初期，他至少有三大貢獻：開闢了中國新式學校用書的新紀元；介紹西方學術；編印古籍的工作。＊註9俞先生也介紹了在大陸備受爭議的王雲五先生，王雲五主持台灣的「商務印書館」時，對1960年代戒嚴時期無書可讀的青年學子，造福無窮。他不畏權勢，巧妙地把30年代商務在大陸譯、著的作品，隱去敏感的人名或書名，以文、史、哲為主，仿「萬有文庫」形式，在台灣新起爐灶，縮小開本，以「人人文庫」名之。老書翻印，低價供應，適時填充了知識空白期＊註10。
大陸文革末期和開放初期，也不乏有志人士，他們「究→際」、「通→變」的能力，一樣出色。我對大陸出版所知甚少，光就手邊有限的幾份資料，就看到了沈昌文先生（http://www.hudong.com/wiki/沈昌文）和他的朋友、河北教育出版社的王亞民先生（http://www.chuban.cc/cbrw/dlcbj/tscb/200701/t20070125_19836.html；現為紫禁城出版社社長）、遼寧教育出版社的俞曉群先生（http://www.chuban.cc/cbrw/dlcbj/tscb/200701/t20070125_19881.html現為海豚出版社社長）……在他們那個年代，出版了很多令人懷念的好書。
台灣也是。有一長串名字，前仆後繼地寫下台灣輝煌的出版史。
若用「究通力」這個角度來重新審視他們對出版的貢獻，真還不能輕輕一筆帶過。
現在呢？身在傳統出版的編輯們，能從上面介紹的人與事學到什麼？我們總得找到方法活下去。
北京「鐵道出版社」的張豔霞曾發了一則e-mail給我，說：
「……我覺得編輯沒必要在現狀下誠惶誠恐。在我看來，編輯所從事
的『編』與『輯』的工作正是社會分工的產物。社會發展或者說產業化
發展其中的一個標誌就是『細分』。
回顧歷史，為什麼福特的T型車能夠實現平民也能駕車的夢想，究其
根源就是流水作業。只有社會分工不斷細分，才能實現高效運轉。如果
隨著網路的進步，反而讓編輯消失，這難道不成了某種意義上的一種退
步麼？
如果出版進入自印刷時代，那作者就要自己完成編輯、排版等一切過
程，這絕對是低效的。作者應將他的時間放在寫作上，才能實現利益或者
效用的最大化。而『新時代的編輯』自然也會應運而生，只是『老闆』變
成了『作者』，而不再是『出版社』。
所以，我覺得編輯這個職業、編輯所從事的這份工作、編輯在出版中的
這個流程是不會消亡的，會一如既往地存在的，而變化的僅是『僱傭者』
而已，即便是真的有一天出版社消亡了，編輯也會仍然存在。」
她說得對極了，這也正是我驅動我探索「編輯2.0」的緣由之一。我一面思索，一面動筆，我發現不管是活在1.0或2.0，基本功能完全相通，不同點只在「網路」，只要時時記得無所不在的網路（U世界）就在身邊，世界就將大大不同。
祝福大家。
浩正2010/5/12
──────────────────────────────────
＊註1：我太喜歡這句話了。原句為「詩，始於喜悅，終於智慧」，我認為這句話所呈顯的智慧適用於不同的範疇，優秀的企劃案也始於發現的喜悅，終於完成的智慧，不僅僅是詩而已，所以我節略了引文。
＊註2：當我們引用「天、人」兩字時，「天」在學術研究中有非常豐富的詮釋，連結到「人」，家家有不同的意會。我沒大學問做各式各樣的探索與引申，為了方便，我寧可將它還原成最簡潔的含義：我們身處的環境。在不斷演化的大環境裡，活在其中的「人」必然產生磨擦和適應新局的問題，這是「必究」的功課；「通」，也一樣，不去了解現在與從前有什麼改變，墨守成規，是很難駕御情勢的。司馬遷用短短幾字，道出中國人千古長存的奧秘。
＊註3：大前研一說：「進入AG紀元以後，常聽到『犬年』（dog year）的說法。」所謂「犬年的說法」，意謂狗的年齡和人相比，約為1：7倍率。狗活一年約等於人壽七年──這個隱喻在這兒，是在說明網路時代的變化太快了，快到歲月更替的「年」，不應以12個月做計算單位，而應以2個月為基準。簡單說，原來有一年生命周期的產品，現在兩、三個月就得更新。不管喜不喜歡，我們已經置身這樣的新經濟空間，再也無法回到過去了（請參閱《編輯力初探1.0》第48信＜出版的未來，雲知道？＞）。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》「我的編輯心法」第24信＜臺＞及第25信＜1與多＞。
＊註5：請參閱《天下雜誌》第445期（2010/4/21出刊）＜iPad掀起三場大革命＞/黃亦筠，見p.42-45。
＊註6：請參閱《編輯力初探1.0》第21信。
＊註7：請參閱《數位時代》第192期（2010/5/1出刊），封面做事＜7-Eleven再進化：雲端超商＞，p.52-77，將7-Eleven的成功，解說的非常詳盡。
＊註8：請參閱《編輯力初探1.0》第48及50信。
＊註9：請參閱「俞曉群的博客」＜張元濟逝世五十年祭＞，文中，對張先生的生平和貢獻有深入介紹，見http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=1362950&PostID=19293460&idWriter=0&Key=0，我引述的過於簡略，請親炙原文。
＊註10：請參閱俞先生撰寫的＜王雲五：一位備受爭議的文化奇人＞。讓我感動莫名的是這段話：「我曾經寫過一篇文章《關於一個奇人的奇思妙想》，其中寫道：『為什麼一提到王雲五，人們就爭論不休；一拋棄王雲五，歷史就發生斷裂呢？』」在台灣，王雲五可是位備受尊崇的大出版家（http://blog.tianya.cn/blogger/post_show.asp?BlogID=1362950&PostID=21781363&idWriter=0&Key=0）。

編輯2.0──傳統老編的紙上遐想

2010-04-04T23:07:00.000-07:00

在「雲端世紀」我們可以活得理直氣壯

「市場不是研究出來的，市場是打出來的。我看過太多人
晚上想著千條路，早上起來走原路。」＊註1
──馬雲（「阿里巴巴集團」董事局主席兼首席執行官）
「這就是我給各位的忠告：不管你做什麼，失敗都可以是
一種選項，但恐懼不是。」＊註2
──柯麥隆（James Cameron；電影《阿凡達》導演）

親愛的朋友：
先回答上封信衍生出來的回響。
二月初，出版界的Y君，讀完＜我曾經想開一家銀行：雲端運算的人間意義＞後，難得回了e-mail給我，他關注的是「雲端運算」，他說：
「最近不少人在雲端行走，嘴上掛滿嶄新術語，彷彿都已進化到22世紀，實際上，所言都是資訊業的雲端，脫離了文化出版、編輯的核心思考。
我特別將您這一篇寄給最近接受雲端洗禮而霧煞煞的同仁分享，化解大家一些疑慮。」
他的話觸引我一些感慨。

據我所知，Y君所屬的出版社在台灣是首屈一指的，經常邀請各領域專家到公司對員工進行「在職訓練」。但請來的專家，或求功心切、或敝帚自珍，常把簡單的道理解釋的高深莫測，使聽者聽完以後，變成丈二和尚，更摸不著腦袋了。公司除了浪費金錢與時間之外，使員工對新知添生敬畏，結果導致畸形現象：一是強不知為知﹔一是敬而遠之。Y君所觀察到的現象，一點也不令人驚訝。

以「雲端運算」為例，從某個層面來看，除了最初發現雲端現象、架構理論並將它落實到工作與生活層面的少數先驅之外，我們（包括所謂的專家）都是隨風起舞、一知半解的傳述者。做為傳述者，既然不能發明在前，不如等而求其次，將力氣專注於應用層面的深化和針對挑戰擬訂解決方案，才是正途。捨此，只繞著空泛的理論打轉，恐怕難修正果。

《非凡新聞周刊》總編輯李文娟的專欄＜總編輯的話＞，一向是我愛讀的文章，前不久，她針對某些所謂的「專家」，為了怕被專業同行嫌其言語淺簡，每每愛用業內術語，賣弄專業領域的普通常識，而寫了一篇＜說穿不值錢＞＊註3，戳破令人困惑的文字迷障──文字迷障背後的那些含義，原來不過如此！
她舉例說，大家開口閉口就QDII、QFII，加上MOU、FED……，使一般讀者如聞天書，其實那幾個字是陸資法人、外資法人、兩岸金融監理備忘錄和美國聯準會的縮略簡稱。可是專家不這麼搬弄，不顯得自己太沒水準了？
她在文章末尾，戲謔地引了一個「關於經濟學者的笑話」，形容他們連說笑話都用編號的：
「嘿！你們看，那個人的動作不正是No.7嗎？」
大夥兒聽了哈哈大笑。另一個人回應道：
「瞧！這行為更No.11。」
大家又是一陣捧腹大笑。
此時，旁坐一位不相識的鄉巴佬，可能聽不下去了，突然故作正經地加入討論，說：
「這根本是No.15嘛！」
大夥兒面面相覷，看看插嘴的人，不知如何回應。
彼此私下抱怨，這鄉巴佬沒水準！＊註4

讀了之後，我可一點也笑不出來，這票人樂在其中，外人誰懂他們在搞什麼名堂？不過，在故弄玄虛中，好像有些特殊的東西出現了──我稱之謂「落差」。

我欽佩的詹宏志就曾經在類似「專業」與「非專業」不同水位形成的落差中，看到潛在的強大動能。
1996年2月，詹宏志創辦《PChome》（家庭電腦雜誌），引起書市轟動。他把IT（資訊科技）雜誌界每期發售2～5仟份銷量、並視一萬份為銷量瓶頸的市場，一舉突破到十萬以上──我特地登門向他請教：為什麼創辦這本雜誌以及用了什麼魔法，創造了新的傳奇？
他告訴我，其中一個原因來自他學習電腦時所遭遇到的苦惱：市面上沒有給初學者指引式的實作教本，當時書市上的電腦雜誌，都是專家們高來高去的言論，他們寫的開心，讀者卻無福消受，因為他們忽略了購閱雜誌的人的基本需求、尤其是初學者的需求；專家們愛用圈內人才懂的術語解釋基本應用規則，所以雜誌銷量始終劃地自限，沒有起色，久而久之，資訊類雜誌也認為這才是雜誌內容應有的走向。

詹宏志不一樣。他自己就是從初學起步，非常了解使用者的痛苦，但資訊雜誌界太自以為是了，沒有傾聽來自地面的聲音，這兩者之間的落差，給了經歷痛苦學習之旅的詹宏志一個嶄新的機會，他迅速抓牢──以「無痛苦學習」為號召，創製傳統資訊雜誌不屑做的內容：一個動作一張圖片，不厭其煩地把學習者遭遇的問題逐一圖解，立刻把初學以及想學的潛在讀者一舉兜入袋中（擴大讀者群，把平常不讀資訊雜誌的人也吸引進來），依《數位時代》編輯總監盧諭緯的專業形容是「發現消費者沒被滿足的需求，然後把價值做大」。＊註5

《PChome》創刊號再版連連，據說印量高達14萬冊，建造起資訊雜誌的「貝蒙障礙」（Beamonesque）＊註6。
除了內容的「不一樣」之外，行銷手法採用強力的價格破壞策略。一本菊8開、二百多頁、全彩、定價NT.180元的雜誌，再加上免費贈送32開本大小的硬盒內、置入號稱價值千元的應用軟體，整個用透明膠膜裹裝起來，在書店及便利商店的實售價格，只需區區新台幣49元。這樣的低價，配合易讀易解的貼心內容，創刊號銷售熱度可用「狂熱」兩字形容。我親眼看到台北街頭有些便利商店將幾十本《PChome》從地面堆疊起來，一天之內，下單補書數次之多。
有人跟我說，因特惠的長期訂閱價格，一個月內訂戶數直衝兩萬，不到一年，訂戶有七萬上下，加上零售，每期銷量在十萬左右＊註7。
《PChome》本身是賣一本賠一本（或勉強做到損益兩平），但破天荒的銷量所帶來的廣告，才是盈利之源。那時又正逢IT產業起飛階段，《PChome》一枝獨秀，可說名利雙收。
詹宏志創辦的《PChome》，就這麼水到渠成，建立起他新的王國。

說開了也不稀奇，他從學習過程中，了解到必須謙卑、必須學會「說使用者聽得懂的話」，要和使用者並肩齊行，和他做朋友，而不是去想領導他。他將專業的理論簡化成使用者不必問為什麼的動作，在「懂」與「不懂」之間架起溝通的橋樑。詹宏志看到了新科技導引出新形勢，新形勢帶來新需求，他不談艱澀理論，直接從使用者需求出發──這是做任何事業的入門之階。（奇怪的是，這麼簡單的道理，在當時為什麼只有詹宏志理解並付之實踐？他看到問題，改變思維，轉換位置，開拓新境。等他做成功了，所有競爭者才恍然大悟？）

《PChome》創刊之役，是傳統編輯面對新形勢的克服之道以及產銷一體化的經典之作。
話分兩頭，請容我繞到另一個話題繼續切入。

兩個月之前，台北有位認識多年、任職於某出版集團的中層幹部來訪，談到目前編輯的處境，他告訴我仍有為數不少的編輯可能害怕網路帶來的衝擊，不知如何因應，只好墨守所傳承的工作型態，但求平安。在他看來，該來的衝擊一定會來，禍福難料。
他是位充滿鬥志、企圖心極強的、工作狂型的人。他告訴我，多年之前已經在台北組織了來自不同出版社、不同專長七個人，每月聚會一次，交流看法。最近，曾討論到我寫的一系列信，他們對信裡觸及到的網路演化，印象深刻，並提出一個有趣的問題，希望我給出答案。他的題目很長：「我們所投身的出版社，領導階層都明白網路時代的不可逆性，經常開會，導出一些結論，這些結論似乎無濟於大形勢的掌握，只能隨波逐流活著。出版界的中、基層編輯，面對未來，心裡都十分茫然。網路帶來的變化太快太大了，誠如我參加元月中旬的『天下經濟論壇』、上海復旦大學管理學院陸雄文院長在會上的一句話：『這個世界不是我看不清楚，而是變化太快。』道出與會者普遍的心聲，我覺得『日新月異』都已不足以形容我們面臨的變革。沒多少年前，Web2.0才冒出芽，短短幾年工夫，新科技接連出生，如今又面臨終極型態的『雲端世紀』罩頂而下，傳統出版的訓練與規範，似乎有捉襟見肘的尬尷；一個想在『雲端世紀』生存並圖發展的編輯──我們姑且稱他們為『編輯2.0世代』，必須具備什麼樣的DNA（構成素質）？」
我承認，一聽到他的問題，立刻愣住了，不知如何答覆。
我太孤陋寡聞了，頭一次聽到「編輯2.0世代」這類字眼，我頓時明白自己理所當然應該歸於1.0舊時代的傳統編輯之列。也許他們看到我書寫的文字，評估我是「一腳踏在1.0，一腳踩進2.0」的老編，對活在「雲端世紀」的年輕編輯可能有些另類的建言。

我心裡的直接反應是他們高估我的程度。
我純粹是個學習者，對「U－出版」的認知非常有限，所有常識來自少數雜誌和書籍的介紹，唯一沾上邊的原因是我退休了，所以擁有用不完的時間，可慢慢啃讀我在年輕時疏忽的應用知識──就因為這樣，才在無意中接觸到一般性的IT資訊，然後自以為是地、融合過去的經驗，以請益的心情寫成一篇篇反省與探索的文字。

這位年輕朋友的第一個問題便觸了礁，我們的談話難以為繼。……他帶著困惑和失望辭別，但問題卻留了下來，讓我徹夜難眠。

最根本的困惑來自編輯能用1.0或2.0區別嗎？從1.0到2.0是連續的、切不斷的演化還是一種跳躍？所謂「編輯2.0」那個世代，他們是不是像詹宏志一樣，面對挑戰時，看得出「新科技導引出新形勢，新形勢帶來新需求」？

那麼，新科技導引出什麼「新形勢」？新形勢帶來什麼「新需求」？
能發現「新形勢」與「新需求」的編輯，需要具備什麼能力？
具備這種能力的編輯，就是2.0編輯？就有機會活躍於U－出版時代？

思索多天之後，我強迫自己回到論述核心，一如從前曾反覆引述的說辭：當前這時刻，我們碰到的是百年難遇的典範移轉（paradigm shift），舊的一切正在崩解，新的秩序正在構築，眼前所見的實相，似明未明，如真非真，快速的變化令人時時刻刻處於不確定中，沒有人能精確描繪出最終的樣貌，我們恰巧走在「途中」，終點好像很近又好像很遠。

我很想向那位來訪的朋友，重述詹宏志發生的故事。重述故事的目的是攫取它背後的意念，那才是要牢記於心的。
隔了月餘，我決定趁北上之便，到台北回訪他。
這一次會面，彼此做了準備，有些談話片斷似可請大家一起思索──我們只有討論，沒有答案，即便言辭間講的斬釘截鐵，也僅僅是語氣應用而已（以下內容，未經對方過目，所以文責由我負責）：

某（暫隱姓名）：周爺（這是我當年職場上的綽號），我知道您來趟台北不容易，我就開門見山、直接請教了。上個月從台中回來不久，「七人組」又相聚一次。我們一致認為，既然來到Web2.0時代，編輯不可能沿襲過去的經驗一以貫之。
您在＜以Google為師！＞那封信內，特別引用了《Google會怎麽做？》的作者傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis）的一段文字：他認為未來的新社會應奠基於「關連、連結、透明、開放、公開、聆聽、信任、智慧、慷慨、效率、市場、小眾利益、平台、速度和豐富之上」。我們討論很久，認為很可能就是打開「編輯2.0」之門的密語，像「阿里巴巴和四十大盜」中，打開藏寶窟大門的口訣「芝麻開門」一樣靈驗。我們的結論是，活在「編輯2.0世代」的朋友們，不妨將它們移用在出版新產業鏈裡重新檢驗這些字眼，這些帶有魔力的字眼，正靜待召喚，編輯的未來或許正好隱藏其中。
周：雖然你用了「或許」、「很可能」等不確定的辭句來描述，我還是認同你切入問題的角度。我沒想到你會把你所謂的「密語」和「編輯2.0」連繫起來，不過，和我今天準備提出的例子，倒是非常契合。

某：我最喜歡「例子」，請盡量多舉實例。
周：先說說編輯的「恐網路症」吧！且不管迎面而來的是維基經濟也好，雲端運算也罷，傳統編輯們千萬別被這些字眼的表面意義給唬弄了（我舉了《非凡新聞周刊》總編輯李文娟＜說穿不值錢＞實例，略）。一旦理解它們的真貌，一點也不複雜。廁身其中，我們仍有難以取代的價值。重點是必須振翅而起，毫不畏懼地融入網路（u）時代（我舉了《PChome》創業實例，略），學習詹宏志的謙卑、聆聽、並迅即提供滿足飢渴層面「新需求」的解決方案與執行膽識，我們就沒什麼好擔心的。

某：嗯，有理。我也來貢獻一個例子佐證一下。舉例來說，當部落格（Blog，博客）興起時，你在想什麼？你做了什麼？反應快速的人，見機不可失，立刻聚集資金，投資平台，以免費與服務吸引會員在平台架設部落格，希望有朝一日形成規模，再圖盈利﹔只有極少數聰明人理解到這潮流意謂著人的創造力的全面釋放，我們迎接到的是個全民創作時代，這股創作能量，不是書寫個人感想的部落格能夠完全吸納的。所以，像「起點中文網」這樣的平台，應「需要」而生。
「起點中文網」直接由產業鏈的內容創生源入手，所有創作毋需篩選，人人都可以在平台自由張貼嘔心瀝血的得意之作，由會員點閱數決定作品價值。數年之間，新作家、新作品如風起雲湧，席捲市場。組織這類趨勢的創作平台，身價隨時間水漲船高──它放長線，釣大魚──創造獨特的價值，「盛大文學」終於將「起點中文網」納入其家族成員。
周：是啊！處在同樣的年代和背景，有人看到不一樣的機會。不過，你剛才說到「出版新產業鏈」，我想多了解你的看法。

某：對您我不會隱瞞，實際上也無需隱瞞。我們一直想繪製「出版新產業鏈」，我深信能繪製的人，才是未來的贏家。目前，大家的理解都不夠完整，但光是不完整的新產業鏈，就展現一堆商機。
周：的確，我們的思維朝著同一個方向。我曾經舉五個年輕人以20萬台幣成立一家線上印刷網站「Hypo（百集斯公司）」＊註8，從2006年創業，到2009年時，營業額已近千萬。他們掌握到雲端時代「出版新產業鏈」的後端──「製作」那個環節，成就了創業之夢。最近又有一個號稱「雲端出版」的實例：點點印公司（http://www.tintint.com/）。台灣的非凡電視台「台灣真善美」節目，特別介紹林建宏、陳函薇這對年輕夫婦的創業小史＜年輕闖王，把照片變成書＞，「讓網友直接在網路上，編排自己的照片，還能加上文字註解再印成實體的書，2009年創業至今，每個月業績都成長2成，預估今年營業額突破千萬元！」＊註9你看！一旦有人解開謎語，商機就出現了。

某：我同意，假如這也算出版產業的一環。但不能否認的，他們的出版方式和一般人心目中的出版不在同一範疇，一般人對出版的認知仍是在書市流通的讀物。編輯的主要任務是「如何從中找到好東西」，能夠在最短時間被讀者購閱。不管編輯活在1.0或2.0，主要任務是不變的。麻煩的是在Web2.0時代，人人都可以成為作家，內容來源增多，使得選擇性更為豐富。編輯對內容的篩選功能不再享有獨佔優勢，而有了更具說服力的替代方式，也因此，做為2.0世代的編輯，必須重新找出難以替代的新功能。
周：是啊！我在＜明天過後，編輯幹啥？／試繪「編輯角色」的演化軌跡＞中嘗試尋找解答，但顯然大家仍在摸索，還沒有共識。

某：外人看出版這塊產業，只是幫人出書的嘛！──但，看似簡單，稍一涉入，可複雜呢！
周：像「印書小舖」張輝潭的例子很值得玩味。他把「自費出版」經營的有聲有色，我剛收到他們的電子報，出版的書已突破五百本，而且頻頻攻上傳統書店排行榜（誰說自費出版的書都是被傳統出版淘汰的書？），成績超出預期。「印書小舖」越來越強，它把出版（製造）業百分之一百轉為服務業，張輝潭這位前行者的經營眼光，有他過人之處。

某：坦白說，他們都是「例外中的範例」，是特例，但若少了領導者的堅持和執行力，也會一事無成。倒是您剛才提到「如何從中找到好東西」，很值得追索下去，因為「找到好東西」的方式，剛好區劃1.0和2.0兩個世代編輯的不同。
周：傳統的「找到好東西」的方式，行之有年，我們都已耳熟能詳；進入Web2.0的「U－出版時代」，編輯所擔任的篩選角色，慢慢的被網路替代。在從前，像當年明月的《明朝那些事兒》這類幾百萬字、未完稿的小說，很難被傳統出版接受，但在網路時代，作者憑藉興趣每天發表續作，可連載多年不輟，並由數百萬網民瘋狂的點閱，讓作品脫穎而出，等轉為紙本書販售時，動輒以百萬本計。這樣的出版模式，完全推翻了傳統編輯的經驗──網路作品越來越多，有人用「海量」形容內容如排山倒海而來，傳統的篩選功能已無用武之地，我們的編輯將何去何從？

某：您的話讓我想起「盛大」。三月初，我讀到「盛大文學」在北京推出「一人一書計畫(One Person,One Book)」，發佈他們「電子書戰略」。在新聞發佈會的記錄上，「盛大文学」首席版权官周洪立先生透露，光是資料庫裡就存儲了五百億字的創作，每天在他們所屬的網站，還繼續有6,000萬字新內容貼出，而專屬作家高達93萬人。＊註10天啊！這只是一家公司，若加上其它創作平台，那是什麼「盛況」？
周：這份記錄流傳很廣，我也看了，我只能說，熱鬧啊！真要編輯去篩選，豈不累死！

某：所以編輯的角色功能非改變不可！一旦重新定義編輯的貢獻是什麼，「編輯2.0」的迫切性就浮現了。
周：「編輯2.0」意謂著再也不能自外於網路，學習駕御網路而不是受制於網路。網路是無性的，會運用的人，會給它意義、價值和生命。

某：說得好，周爺！討論到這裡，再回想「關連、連結、透明、開放、公開、聆聽、信任、智慧、慷慨、效率、市場、小眾利益、平台、速度、豐富」這些字眼，您不覺得通體舒泰，渾身是勁？盛大裡的大小人物（包括編輯），玩的不就是它們？我對「盛大」好奇的很，他們一連串的大動作，連遠在台灣的我們都感受到震動，我認為他們是狠角色，你對盛大有什麼看法？
周：我想用「了不起」、「不凡」來形容盛大。人人知道「雲端運算」來勢洶洶，只有盛大真正劍及履及在雲上展開細膩佈局。當大家還在討論「如何」、「何時」，他們已默默地打造出獨有的商業模式，他們鑄造獨一無二的產業鏈，也等著打通任督二脈。盛大最了不起的是它的「規模」以及由規模支撐起來的「微支付」等支付系統。如今它有一億會員，每天有一千一百多萬人，用千字二毛、三毛錢支付線上閱讀費用，加上周邊廣告收入，就這模式夠嚇人了，何況他們的野心豈是這麼一點點？「雲中圖書館」是另一波大小均收的策略佈局，他們造雲，打造雲基地，他們的衝鋒號響徹雲天，只等著看傳統出版界如何接招了。

某：美國有句諺語：打不過它，就加入它。面對盛大，出版界的選擇其實不多。
周：現在的出版業──不！出版業已不足形容，應該泛稱文化產業──盛大在替「戰國時代」尋找句點，然後再重振漢唐盛世。

某：哇，「替『戰國時代』尋找句點，然後再重振漢唐盛世」，這說法太震撼了！
周：盛大的霸氣隱匿在謙恭、禮讓之下。但不管他們在新聞發佈會上說得再小心翼翼，總是使我想起凱撒大帝。凱撒的帝業，建立在遠征高盧時，率軍「跨過盧比孔河（Cross the Rubicone）」的壯舉（轉捩點）──意思是說：不能再等了，現在就是最佳時刻＊註11。這也是陳天橋的心境寫照吧！

某：周爺，我欣賞您的剖析，您的剖析對照我的理解，應該可以把現況弄得更清楚。坦白說，以我們的觀察，盛大老早準備好了，只等老闆一個決心，就下達「總攻擊令」。我們可以從不同的面相透視盛大。目前盛大幹的是「合縱連橫」，想兵不血刃，一統江山。據我所知，他們向各地出版社派遣人員，拉攏入盟，台灣的出版社也是對象之一。我們看盛大，是以「Google、亞馬遜的合體」的高度視之，當然，在世界版圖上，盛大不如它們，但在華文出版領域，就不是等閒之輩了。總結的說，它正在打造獨特的中國模式。它想涵蓋華文的文創領域，做法周延而全面，滲透力道驚人，長此下去，出版社是沒有招架能力的。
周：不至於這麼悲觀吧！我不知道你注意到「百道網」（http://www.bookdao.biz/index.html）沒？

某：周爺，沒想到您也關注到了。「百道網」是由知名的媒體人程三國、孔燕紅夫婦聯手策劃經營，宗旨是「為書業打造價值過濾、篩選系統」，簡單說就是把生產鏈上「篩選功能的極大化」，緊緊掐住生產→銷售的咽喉，太聰明了。大家不是說書太多嗎？「百道網」替你過濾，讓書店、媒體、圖書館和出版社連在「百道網」內，由它提供最完善的服務＊註12。
周：不知道是不是我太過關心，我覺得「百道網」是傳統出版企圖在網路時代努力轉型的重要佈局，佔了戰略樞紐點。

某：您的推測應該八九不離十。
周：時間上有點「巧」，對盛大的「一人一書計畫」和「雲中圖書館」有針對性嗎？

某：您想太多了。不過，這是有趣的想法，應該放在「競合」的脈絡裡去理解吧！若是順著您的思路推想下去，可不得了──「百道網」能促成傳統出版的大團結，形成對盛大的制衡？這想法太有趣了，那誰是那位組織者？誰是佩六國相印的蘇秦？哈哈，呼之即出──太好玩了！
周：（笑）是我想多了。今天已經佔用你太多時間，我最後想請教一個問題：你身為台灣出版的一員，你如何在盛大虹吸效應下，保有你的競爭力？

某：（表情非常複雜，側頭想了半天才開口）我真的不知道。像「盛大」這樣的對手，光憑它一億會員的規模，我們就被邊緣化了；您想想看，會員一億，一千一百萬的付费用户，那是多大利基？
周：除非──？

某：除非大陸開放這塊版圖，讓大家都有公平的機會逐鹿中原。
周：到時候還來得及嗎？
某：（大笑）我們唯一不怕的，就是競爭。

離開他辦公室時，已華燈初上。坐在回家的火車上，我的心情仍不免起伏。這回談話，其實難有結論，連什麼是編輯2.0，也只是方向性的描述，並不具體。倒是我在盛大文學內部刊物《我們》上，讀到「30省作協主席小說巡展」及耗資千萬的「全球華語原創文學大展」，為之大樂，這類案子不正是我們傳統編輯最擅長的本事嗎？要是被尊為「紙上風雲第一人」的高信疆在世，看了必定哈哈大笑，因為相似的企劃早在三、四十年前被他在《中國時報》的「人間副刊」上發揮的淋漓盡致。親愛的朋友，管什麼1.0或2.0，萬變中仍有不變的元素，我們要學的是怎麼跨入虛擬空間，學到馴化網路的技巧──如高信疆在當時引爆的「副刊革命」，把傳統副刊換上新的引擎，一新世人耳目。想想高公的事蹟，他留給我們的就是：不妥協、不從俗，走不同的路。

祝福大家！
浩正2010/4/2
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＊註1：引自馬雲於2010/1/19在台灣「天下經濟論壇」發表的演講＜這是小企業『大夢想的時代』！＞，全文見《天下雜誌》第440期（2010/1/27出刋）p.22-24，由黃靖萱整理，內容非常精彩。其中有一段，是這樣寫著：
「我在北大碰到一個年輕人，對我說：
『馬雲，中國的互聯網機會、所有創新機會都被你們做光了，在中國沒機會了，我們要怎麼做？』
一百年以前，愛迪生發明電燈以後，美國有位經濟學家也預測說，世界上所有發明都發明光了。事實上，人類的發明卻是層出不窮。
互聯網出來後，先有了網景，後來有雅虎，雅虎所向無敵後，又出了eBay，eBay之後有谷歌，又有Facebook，──人類永遠在創新，創新不可能停止。」
馬雲的「嘮叨」，請記在心頭。
＊註2：引自《天下雜誌》第443期（2010/3/24出刊）「Leaders Talk專欄」，電影《阿凡達》導演柯麥隆（James Cameron）在TED（科技、娛樂與設計）大會上的演講＜好奇心是最厲害的本事＞（吳怡靜整理），見P.16-18。
＊註3：引自《非凡新聞周刊》第197期（2010/1/24）「總編輯的話」＜說穿不值錢＞/李文娟。
＊註4：同註2＜說穿不值錢＞，引文已略作修飾，應不失原義。
＊註5：引自《數位時代》第191期（2010/4/1出刊）「編者的話」＜獨一無二的價值＞/盧諭緯，見p.12。
＊註6：「貝蒙障礙」是指1968年奧運會於高海拔的墨西哥城舉行，因高原阻力減低的緣故，美國選手貝蒙（Robert Beamon）跳出驚人的8.90公尺的世界記錄，23年後才被打破，這是奧運史上保留最久的田徑賽記錄，史稱「貝蒙障礙」。之後，在各個領域，舉凡難突破的事務，都被稱之為「貝蒙障礙」。
＊註7：這些數據都是當年聽聞所得，未經查證，但依《PChome》創刊時如日中天的聲威，雖不中亦不遠矣。
＊註8：參閱《實作編輯心法練習簿》4＜我曾經想開一家銀行：「雲端運算」的人間意義＞。
＊註9：關於「點點印」的專訪，在Youtube上有完整的視頻介紹，請看「非凡．台灣真善美/年輕闖王：點點印，把照片變成書」（http://www.youtube.com/watch?v=ozJA2rcQYxw）。
＊註10：3月10日，「盛大文學」在京召開新聞發佈會，推出「一人一書計畫(One Person,One Book)」（一人一書的計畫，意思就是一個人手上只要有一本電子書，就可以閱讀成千上萬部的圖書。「書」在這裡泛指「閱讀器」。）發佈電子書戰略。發佈會上，盛大文學首席版權官周洪立先生透露：「在我們資料庫裏，五百億字的作品已經有了，而且我們每日的更新是六千萬字。現在我們有93萬作家，網路作家每天在不停為我們寫作，這就是六千萬字的來源。迄今為止，我們累計的作品已經達到了三百萬部。與此同時，我們還有一個很大的隊伍，專門來採購國內外出版的優秀暢銷圖書，我們已經購到了暢銷書的數量已經超過萬部。到現在為止，各個網路文學閱讀排行榜上面，前十位，90%都是來自盛大文學的各家網站，這還不算，我們已經得到了一千餘種電子期刊雜誌的版權，有兩百多位當代一線作家在為我們寫作，為我們提供版權。」全文請參閱「數字出版在線」（http://epuber.cn/space.php?uid=1&do=blog&id=1222）。
＊註11：參閱維基百科「凱撒」條目（http://zh.wikipedia.org/zh-hk/愷撒）。
＊註12：別忘了微軟全球副總裁張亞勤提醒大家的公式：雲端運算＝（數據＋軟體＋平台＋基礎設施）×服務。請參閱前信＜我曾經想開一家銀行：雲端運算的人間意義＞。

我曾經想開一家銀行

2010-01-30T21:04:00.000-08:00

──雲端運算的人間意義/野人獻曝（2）

「雲端運算，有『雲』商機，更有『端』商穖。」
──張亞勤（微軟全球副總裁）

「雲端的趨勢已進一步證明，應用與服務才是王道。」
──史欽泰（資策會董事長）

親愛的朋友：

就像Web2.0和無所不在的U時代一樣，喧騰一時的「雲端運算」，終於演化成了常識。雲，是貯存所有資料的中心；端，是趨於更輕便的使用者及使用工具。我們再也不需要購置很多不同功能的軟體以及強大的硬碟與記憶體，因為這些電腦必需的配置，全上了飄浮的雲。

換個角度看，「雲端」也不再神祕，它只是替代了舊有的IT資訊系統，開始擁有類同「自來水公司」或「電力公司」一樣的功效，成為新產業鏈裡的供應者。而我們這些使用者，不必家家自備水井或發電機，用一句話來概括，就是連接上雲之後計量付費：用多少，付多少。
然而，在簡單道理的背後，卻隱藏著全新的大好機會。
因為雲端運算是典型的、百年難遇的「典範移轉」（paradigm shift），它顛覆傳統，以重鑄的產業鏈使既存的一切，都面臨打破重組的巨變。所以，我們必須正視在新產業鏈中，「我」在哪裡？還有沒有「位子」？至少要站在已知的雲端基礎上，掂量一下「我」的存在價值和未來性。若是忽視「重新定位」，很可能從新產業鏈裡消失無蹤。

擺在眼前的事實是，每個企業都在積極檢視「自身（我）」和雲端運算的結合，以確保在這新興世界裡，謀得最大福祉。例如，微軟全球執行長史蒂夫‧鮑默爾（Steve Ballmer）在2009年11月3日旋風訪台，於公開演講中，以「運籌雲端／共創三『螢』」為題，坦率直言「雲端運算就是未來（Cloud is future.）」，並詳細說明微軟「三螢一雲」的未來戰略，他認為未來資訊科技的新面貌，必然建立在「電腦螢幕」、「手機螢幕」和「電視螢幕」等「三螢」與火熱的雲端運算（一雲）之上，這是微軟生存與發展之所寄。

若對財經及IT界稍加留意，「雲端運算」這塊無主之地戰雲密布，Google、Yahoo、IBM、亞馬遜、蘋果、微軟……等巨無霸，四處佈樁，你來我往，互不相讓。尤其是新野心帝國Google，它放眼全球，已預見自己無限膨脹的「雲世界」（目前Google已設立24座資料中心，仍在繼續增加中）耗電日增，必須自設電廠滿足需求，月前向美國政府申請以「零碳排放」為目標、收購綠色（潔淨）能源「電力營銷商」的執照＊註1，準備因應下一波更艱鉅的挑戰。你說，這個新綠巨人可怕不？

但資料中心的設立，只能算是必要的前置作業，有它，才能開展後續佈局。對於雲端運算的潛力，無論大陸和台灣，都不敢掉以輕心，政府機關與大小企業紛紛設立了專責部門：北京有雲基地，而台灣的工研院則成立「雲端運算應用中心」，各大小企業也莫不摩拳擦掌，積極投入，口口聲聲要「搞自己的雲」＊註2。據說，雲還區分為「私有雲」（Private Cloud）與「公眾雲」（Public Cloud）──舖天蓋地的造雲運動，轟轟烈烈地拉開序幕。

雲，老早飄在天空，每次使用e-mail信箱、看YouTube、用MSN、網上查地圖、下載軟體時，就在享受雲端之樂了；我們現在說的雲端和已存在的雲端之間最大的不同在「規模」，現在的雲端規模巨大到足可形成新的商業模式（1與多；從量變到質變），它不再是詩意翩翩的雲彩，它長成了「雲霸」。

在這波巨浪沖擊下，傳統出版業又該如何看待「雲端運算」？如何認識「雲端運算」型構中的新產業鏈以及隱身其間的商機，我們的機會在哪裡？
有人認為，這門功課能考及格的，才看得到明天的日出。

我很幸運，從一篇訪問稿得到啟發。
2009年11月初，微軟全球副總裁張亞勤來台參加「華人企業領袖高峰會議」，接受《遠見雜誌》記者楊方儒訪問時＊註3，提出一個簡單卻充滿想像的公式，掀起「雲端運算」的神秘面紗。他說：

雲端運算＝（數據＋軟體＋平台＋基礎設施）×服務

這個公式依我的理解是說：「雲端運算」的終極價值，取決於「服務值」的大小，當「服務值」為零，一切均化為烏有，只有增大「服務值」，才能創造括弧內各個項目的最大價值。雲端則是策略工具，懂得運用才是王道，而在應用的基礎上，多大的服務帶來多大的成效，沒有服務就沒有成效。

最近，我從《今周刊》特別企畫的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞報導中＊註4，讀到走在雲端的IBM如何善用雲端服務的例子，令人印象深刻：

IBM從電腦硬體起家，但它老早看到電腦硬體未來的「紅海」，必須提前脫殼蛻皮，籌謀換裝「成長引擎」，搶佔5～10年後更高層次、新商業模式下的主導地位。IBM在「2004年時，把個人電腦事業部賣給聯想公司，朝向軟體及服務轉型」，發展到現在，它成了「科技整合專家」，針對不同企業的不同需求，設計服務內容。較近的例子發生在大陸的無錫，IBM推出「盤古天地方案」，將耗費動輒百萬美元的ERP（企業資源管理系統）簡化成一般中小企業付得起、開心付的精要版ERP，它知道天上和人間可以搭建直通車，所以，它承擔，它服務。譬如，用於麵包店的ERP，只要每天付人民幣6元，藉由IBM的雲，就能順利運作，把「雲端運算」的節省成本加上IBM貼心服務，發揮的淋漓盡致。因此，麵包店不必購置大量軟、硬體設備，IBM的「雲」包攬了一切，提供麵包店「完整的解決方案」。麵包店像月付水電費用一樣，乖乖的納入IBM客戶，很難離開它了。不過，若從麵包店的角度看，它充分利用雲端，以小馭大（IBM），如臂之使指；它把省下的時間和成本，用於提升客戶服務品質，確是聰明之舉。

另幾個例子，來自《商業周刊》的報導＜善用雲端資源，三個小公司跑贏同業＞＊註5。2006年，五個年輕人以20萬台幣成立一家線上印刷網站「Hypo（百集斯公司）」，到2009年，營業額已近千萬。他們怎麼做到的？最根本的原因是，他們不像一般創業者，花很多錢購買辦公室軟體，採訪記者楊之瑜、林俊劭說：

「他們直接透過網路，連結到Google，利用Google的軟體服務，省下
近50萬元的軟體與網管成本，解決了小公司創業初期最頭痛的網路投資。
……因為不用花心力維護機器、頻寬這些事情，工程師只要專心研發，每月
至少省下25,000元開銷，還可以把時間用在更有價值的地方。」

上海「智翔信息科技」（Ultrawise）也一樣，這家「針對大學畢業生提供科技產業職業訓練的人力仲介公司」，透過IBM雲端服務，降低了成本，縮短了謀合時間，提高了服務品質。
弘煜──線上遊戲公司，將產品交給「雲」（智冠）行銷，自己專心遊戲的研發和生產。第一款線上遊戲《風色幻想Online》，上市不久就累積近60萬會員，也順利賣出國際版權。

親愛的朋友，就如此這般，「雲」把世界變平了，即使資本很小，仍擁有均等的發展機會；而眼看著各行各業都以不同的方式造雲、運用雲──我們傳統的出版／編輯人，難道只能「望雲興嘆」嗎？
張亞勤的簡單公式，似乎告訴我們，真正的關鍵在找出雲端運算和出版與編輯連接點，從連接點注入以服務為核心的產銷大計，則很有機會打開僵局，否則將坐看江山如夏日積雪，漸漸消融。

連接雲端運算的路，亦有千萬條。現在，請允許我略述一個未成案的構想：「智慧銀行（Wisbank；虛擬字）企劃案」。當初這個失去機會推動的構想，到了今天，從雲端的角度重新思考，似乎增添了可行性。

1997年，「網路」成了台灣社會最瘋迷的詞彙，弄得大家產生錯覺，彷彿只要沾上「達康」（.com），幾乎就一路綠燈，暢行無阻。
那時候，我突生奇想：在網路上開一家以「知識與智慧」做為交易物的銀行。
念頭起自疑問：一般而言，編輯辛辛苦苦做成一本書，印行之後立刻交給業務部發行到各種通路，暢銷的書在通路終端的書店，停留久一點，滯銷的書很快從書店退回，躺進書庫，這就是書的生命歷程。

我服務過的遠流，在詹宏志領導下，改造這種行銷傳統，把出版社聊備一格的「新書預約」制度化，強化「新書預約」成為行銷過程中的重中之重，將決勝點移到預約階段，利用預約（主要是運用報紙廣告及客戶名單做DM郵購行銷）創造業績並積累聲勢，等到店銷時，如洩洪一般，奔騰而下，銳不可擋。所以，在他主導社務期間，固定以公司當年營業目標額度的10％作為廣告/行銷預算使用，他打了一場接一場經典性的預約之戰（《柏楊版資治通鑑》的行銷案例，即其代表作之一），這在當時保守的出版界是極其震撼性的創新作為（有些競爭者甚至不明白遠流致勝之秘）。幾年下來，遠流的出版物強力吸引了愛書人的目光，在各種細膩的動作配合下，營收急速爬升，成為出版界不容忽視的力量。

在書的生命歷程中，遠流將「出版前」（預約）與「出版中」（上市）兩個階段做得出神入化，旁人顯然不易超越。那麼，「出版後」（從書店退回的庫存書）這一段遠流尚未照顧到的書的最終歷程中，還有沒有可被挖掘的潛在價值？
若干年後，我們都離開了遠流。有次我在省思遠流成功史，回顧到這一段，突然發覺在「出版後」的階段（長尾），隱藏著「價值再生」的機會，這個機會可以把「跨出版社」的部份庫存做有效處理，打造新的價值。
說來有趣，我的領悟出自與銀行的往來經驗。

我們跟銀行打交道時，出面的是理財專員。我們把錢存入銀行後，積極的理財專員會針對每位客戶提出量身定製的理財建議，他們主要功能是在銷售銀行推介的各種如共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具，在這個基礎上爭取主客雙贏。

當時，我被「理財專員」這個角色功能與理財工具中的「共同基金」這樣的組合和關係迷惑了，倘若把這樣的組合和關係放在「出版社／編輯／讀者」三方共構基礎思考，會發生什麼效應？
「智慧銀行」四個字，突然從腦海跳了出來。我繼續問自己：
倘若有個銀行以「貯儲知識與智慧」為主要業務，這個銀行的具體服務是什麼？它怎麼詮釋並落實「知識與智慧」的實體化？客戶在哪裡？如何形成規模？會發展成商業模式嗎？

倘若「理財專員」這個角色理的不是「財」，而是「知識與智慧」，我們可否暫稱這些人為「理知專員」？
有什麼東西能成為「理知專員」手中如「共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具」的「理知工具」？
第一個閃入腦際的是書單的集中，請名家開書單。

倘若不同領域的頂尖人物所開列的書單，都有明確又吸引人的主題，這樣逐一推出（甚或量身定製）的套書，是不是可視之為
類似「共同基金」的理知工具？
我們姑且稱它是「共同知金」。

好了，現在智慧銀行裡有了理知專員，理知專員手中有了共同知金，一個最基本的運作模式形成了；接下來，我們怎麼賦予銀行靈魂和更多、更強的動能？
有個區塊立刻可以推動的，那就是廣收古今中外各領域傑出人士曾開過的書單，據我所知，歷史上開過書單的人，多到難計其數。

我手邊剛巧有顧頡剛先生開給「願意研究中國歷史的青年」的書單＊註6，共14冊，在他那時代，這份書單頗具代表性。
我的剪報中，有張標題是＜溫家寶開書單，要大家多看書＞的新聞資料，新聞裡雖沒看到完整書單，只提了《沉思錄》、《道德情操》、《隨想錄》三本書＊註7，但若真有一張溫家寶開的完整書單──譬如說，「影響我一生的10本書」，智慧銀行將這組套書列為「溫家寶：『影響我一生的10本書』共同知金」，交由理知專員推薦給需要的人，會產生多大的效益？
依此類比，像早期暢銷書《改變歷史的書》，本身即是書單，也適用這個模式。

其它如在上世紀80年代前後，全美國的教師曾開列中學生必讀書單100冊，世界上的重要作品，包羅無遺，洋洋灑灑，嘆為觀止，從選單可看出美國基礎教育的深厚實在，這組「『中學生必讀100』共同知金」，市場潛力巨大。

我主編《新書月刊》時，有鑑於企管經營的書越來越多，一般讀者看得眼花撩亂，不知抉擇，特別情商《統領雜誌》總編輯黃明堅撰寫＜階梯五○＞＊註8，由淺而深，分出四階，共50種書，提供讀者購書參考。這篇文章引起「金石堂書店」副總陳斌的注意，立即在書店闢出專區，放在最醒目的平台陳列，衝出漂亮業績。由此可見，導引性的閱讀指南，確有市場需求。
「讀什麼？怎麼讀？」給了智慧銀行點亮一盞方向燈。
路，慢慢踩出來了，下一步怎麼走？

無疑的，倘若今天有人想設立「智慧銀行」，不妨以雲端為家（可自己造雲，或運用免費的公眾雲與私有雲：如盛大、中文在線、城邦、遠流），可節省很多成本，然後以無所不在、貼心的、免費的諮詢服務，抓住需求者的心。「共同知金」是未來多樣服務項目之一，而掛出的各式各樣不同屬性的「共同知金」，當以組合者名字、書的類型或特殊目的來定位、定名，並附上推薦理由、導讀等等，這裡面可運作的空間極大，也是發揮創意的地方，至於利益分配問題，也是個關鍵。

除了創新的「共同知金」，智慧銀行的服務可與實體結合（多想想！）。
理知專員呢？我認為應該正名為「讀書諮詢顧問」。
而，如何讓智慧銀行提供客戶最大、最佳、最多的服務，這道門檻似乎是有興趣投入的人，必須詳答的第一份考卷＊註9。

請模擬以下情景：有一天，打開電腦，銀幕上設為首頁的是「智慧銀行」，呈現的畫面跟Google或百度一樣樸素而簡潔，只看到一個小長方形的空間，那是填寫問題用的。
假使有一位關心子女成長與學習的母親，問道：
「我女兒四歲，聰明，好動，她可以讀什麼書？」
按下搜尋鍵，畫面跳出一組某兒童文學專家推薦的「×××共同知金」。同時在畫面上還有另外簡化呈現的其它書單建議，以及紙本、電子文本……等各種選項。當然，它不會忘記提醒你，「讀書諮詢顧問」正在線上等著為你做更深化的「一對一服務」。
首頁上除了「問題框」外，也有「智慧銀行首頁」、「共同知金首頁」、「讀書諮詢顧問團」等欄目，從欄目點入，那又是一番天地。

一旦成為智慧銀行的會員，還能享受哪些權益呢？
請大家一起來「想想」吧！
浩正2010/1/20
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＊註1：見2010/1/9《聯合報》財經/教育版＜需求大，Google申請電力營銷權＞（莊雅婷編譯）。
＊註2：雲端運算的商機有多少？據「美林證券」推估，未來5年將達950億美元，佔全球軟體市場12％。落後於Google的微軟急起直追，大力「造雲」。1月4日出版的《今周刊》稱：「最近微軟新蓋的資料中心，有11個足球場那麼大，內部擁有超過30萬台伺服器。」Google的伺服器數目，從50萬台到數百萬台都有人說，真實數字，迄今無人知曉。
＊註3：參閱《遠見雜誌》第282期（2009/12月出版），p.362-364。記者楊方儒訪問微軟全球副總裁張亞勤特稿：＜雲端運算，有「雲」商機，更有「端」商機＞。微軟除了努力造雲，也不忘時時強調「端」的不可忽視。
＊註4：參閱2010/1/4出版的第680期《今周刊》，這篇由林宏文執筆的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞，讓人清醒。他強調：「雲端運算概念越炒越熱，但對於IT業者來說，真能抓住這個龐大商機嗎？真相是：不管硬、軟體，台灣目前都遠遠落後，若台灣不能好好因應這股大潮流，恐怕不僅搶不到生意，還會淪為這個大趨勢中的輸家。」見p.62-77。
＊註5：參閱2009/11出刊的第1146期《商業周刊》由記者林俊劭、楊之瑜撰寫的＜雲端運算為何改變10億人？＞，見p.48-58。
＊註6：參閱《走在歷史的路上-顧頡剛自述》（遠流/1989/11/1初版一刷），p.209，＜附錄3：顧頡剛先生開的書單＞（李稚田輯錄），他開列的書是：《山海經》《梁武石室畫像》《世說新語》《洛陽伽藍記》《大唐西域記》《唐人說薈》《宋元戲曲史》《元秘史》《馬可波羅遊記》《陶庵夢憶》《徐霞客遊記》《桃花扇》《西秦旅行記》《南洋旅行記》等14種。
＊註7：見2009/5/29《聯合報》第A12版記者汪莉絹的專題報導。除了溫家寶愛讀的書之外，還介紹其他領導人喜愛的書。
＊註8：見1984/7/1出刊的《新書月刊》，黃明堅的＜階梯五Ｏ：循階梯書單，登管理堂奧＞。
＊註9：1997年6月前後，實學社同仁黃驗和我共同撰寫了＜智慧銀行企劃書＞，在實學社的股東會議上徵求大家支持公司轉型為「以網路銷售通路為經營核心」，最後沒有成功。這份企劃書我手上尚存一份，如今細讀，內容過於簡略，也了無新意，所以不願抄錄獻醜。當時還有一張參考銀行信用卡申請書形式，寫就的「智慧之友申請書」裡面有＜智慧銀行15問＞，有興趣的可向我索取，以20份為限，送完即止（原件是彩印的，寄贈的是黑白的）。

瘋點子

2010-01-19T22:29:00.000-08:00

──野人獻曝（1）

「平中見奇、變中取巧。」
──俞曉群（出版家）

「創意，往往來自跳脫常規。」
──張明正（趨勢科技董事長）

親愛的朋友：
1990年前後，我在「遠流出版公司」曾和同事羅麗芳製作了《構想備忘》小冊子＊註1，把我們想到、聽到的任何奇奇怪怪的點子蒐羅起來，做參考之用。
現在回想起來，冊子上有些想法的確荒誕可笑。
有位同事，建議出一本《家庭相簿》。理由是，在人手一相機的時代，他發現每個家庭裡拍攝的照片越來越多，但在相片簿中，却普遍出現一個現象，爸爸的照片很少，有時甚至不見了。
父親「隱身」或「少見」的原因不一，最大的因素是忙著給心愛的孩子和妻子留影，反而忘了自己。所以，他建議設計一本大團圓式、人人不缺席的《家庭相簿》，這本相簿必須經過精心設計，像編排雜誌內容一樣，妥善分配家庭成員在相簿應佔比例，替每個人（包括父親）留下專欄、特寫及專頁──重要的是，這本相簿中每一頁，都不是隨意貼放的，而是預留照片位置、說明欄，並另外印製附贈空白的、像漫畫對白格式的貼紙，嵌入情景對白，讓照片生動起來。使《家庭相簿》成為一頁頁熱鬧有趣的生活實錄，不再是冷冰冰的靜態照片而已。
然而，有人從同樣的思路出發，把想像延伸到大、中、小學《畢業紀念冊》的製作，那可是個夢幻市場。原始的想法是做成活頁的，封面與各種不同格式的空白內頁，放在以販售文具、紙墨的商店零售，由購買者自行組合。跟傳統印製的純空白紀念冊最大的不同，除了形式（從固定改成活頁）外，每一頁都事先規劃填寫內容──姓名、地址、電話、留言欄、得意的照片，並納入各種創意的欄目（形成最大特色）等等。
假若這類自填、自創風格與樂趣的方向可行，還有什麼可囊括袋中？
一本新型態以照片為主的《家譜》。
一本家家必備、精緻印製的《貴客留言簿》。
一本記錄嬰兒成長的《寶寶日記》（早有人捷足先登）。
一本《戀愛手冊》。
限於篇幅，無法一一描述所提個案，在此簡略介紹《戀愛手冊》的執行過程。那時候，社會風氣漸開，各個層面都瀰漫著對既有成制的挑戰。有藝人高喊：「只要我喜歡，有什麼不可以！」某大學教授公開鼓吹「自慰」：「只要性高潮，不要性伴侶。」口號，反映的是匱乏、不足、渴望。所以，在這關口，出版一本讓青年男女記載戀愛進展的本子，似乎是個可以一搏的構想。
於是，興致勃勃地動工了。
既然是戀愛手冊，男女有別，所以書分兩冊：女用粉紅，男主藍色。開本特大（橘8開），類似市售大型記事簿，以布面精裝，內頁用180磅雪銅精印，外頭加鎖。可是，內容呢？
基本資料不可少，越奇、越新穎、越詳盡越好。翻過基本資料，以後的內容，就海濶天空，百無禁忌了。（咳！請發揮你的想像力吧！）
在某次內部討論時，大家覺得平時寄送各類慰問卡，單薄的卡片難以承載更多的關懷及情意，若想把寄卡人內心的話表達清楚，光靠薄薄一張慰問卡是不夠的，於是「卡片的延長」，發展成「卡片書」，「卡片書」發展成作家和畫家的結合──針對不同境遇、不同節日，說獨特的心情故事，繪寫成各式各樣的作品（有點接近著名繪本作家幾米的作品）。
我們一寸一尺往前推進，誘發出奇奇怪怪的念頭。
有一天，驀然驚醒，這些「出版物」走火入魔，偏離了正統，一不小心跨入了禮品業界，我們嘗試的出版物，稱作禮物書──這個社內臨時的任務編組，差一點跨界出擊，成了開疆闢土的「烈士」。
而今，社會進展到網路的雲時代，價值觀也有了翻天覆地的變化，以上案例早已失去原先設計的目標功能，寫在這裡的目的，是要讓大家看看一個傳統編輯也可另類到如此不成體統。幸虧我不久就離開了工作8年的崗位，展開人生新的冒險，所有計劃嘠然終止。
從傳統編輯的角度來看，這些構想確已逸出常軌，我用來自我解嘲的形容辭是：想賺錢想瘋了。時至今日，退離職場之後，反而可以平心靜氣說說當年讓好友們時時為我捏把冷汗的某些「英勇」事蹟。有些案例和「禮物書」不同，但編輯在其中有了不同的角色扮演和新的體驗。

話還是得從「編輯所為何事」談起。
對任何一個編輯而言，他的核心任務在內容的經營，希望自己經手的每一本書，投入書市之後都能夠名利雙收。可是，這是「可欲而不可求」的艱鉅使命，市場不會隨我們的主觀意願而屈從的。那麽，我們怎麼做才能從競爭激烈的書市中脫穎而出呢？
我從《編輯力初探1.0》寫到《實作編輯心法》，目的即在尋覓問句背後的答案。走在編輯的路上，三十多年光陰，倏忽之間如指隙流沙，溜得無影無踪。回首我在那些日子的作為，肯定不是成功的編輯，所做過的書，多半隨風而逝，不知所終。正因為這樣，更引發我好奇之心，試著運用雜食得來的智慧，解讀業界我所熟悉的人和事，挖掘書市成功者「贏的秘密」，讓後來者做為借鏡。
書海浩瀚，人生苦短，一個人一生能讀幾本書？我讀書有限，亦自知本質愚拙，所以我對拿在手上的書，不敢輕忽，始終抱持崇敬的心，仔細拜讀。例如，我居然幸運地從老子、石濤……彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）、克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、約翰．奈思比（John Naisbitt）、克里斯．安德森（Chris Anderson）、伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）、大前研一……的著作中，找到開啟秘門的鑰匙，我小心翼翼用它打開成功者的寶匣，揀取匣內閃亮的珠玉，把它們嵌進書寫的字裡行間。
我用的方法極其簡單：引取他們的智慧火花，移入出版與編輯工作，強作解人。那些傑出心智流瀉出來的觀點，幫我撥開「知其然，不知其所以然」的迷霧，求得一種有力的解釋，我也趁此開濶視野，獲得成長。
找到的解答，雖不一定能恰如其「實」，却一定程度貼近了事實。
透過對成功者貼心的認識，我發現優秀的編輯都各有各的長處，我曾將成功者粗分為人脈取勝或議題取勝，有本土至上或域外為尚，聚焦於一或放眼四方；總括的說，是各擅勝場，各有依歸。他們創造特色，脫穎而出。
面對強敵如林的環境，投身競争圈的我們，所憑持的生存法則是什麽？該不該拔劍而起，去搶強者的嘴邊肉？
──唯有真正的勇者或十足的笨蛋才這麼做。
我的解法是二八法則。二分力量放在既存的主流市場（可形成局部優勢機會之處），八分力量集中於未來新主流的探尋與經營，找出最有興趣、最適合自己一展身手的「無主之地」，全力以赴。
所以啊，我的編輯生涯經常沉溺於海濶天空、漫無邊際的遐想。然而十想九空，提案的生命，常常一閃即逝，唯一的好處是活潑腦子，以癡想（點子多）取勝。
以下，是我三十多年編輯生涯、亂槍打鳥似的構思中，可能還留存少許參考價值而尚未成案的編輯發想，有興趣的朋友，閱讀時請小心考量。

習慣上，我是「壹」＊註2的尋索者──壹個概念（構想）、壹個領域（範疇）、壹個群組、壹個夢。有時候，壹太小，小到像一枝煙火，一經點燃，一燦即滅﹔有時壹太大，大到無法掌握，只能切割處理。我時常困在「壹」的時間與空間的互依、互斥中，而在「反」、「極」、「最」、「分」（細分化﹔以局部為整體；化整為零）、「合」（整合；化零為整）……的那端，得到導引。
譬如說，一個範疇（領域）：歷史。
但，歷史的範疇太大，無人可以窮盡，光取一瓢，都不易負荷。
在遠流，我曾經用「實用歷史」概念做為凝結劑，去黏合「性相近」的作品，以遠流獨有的行銷手法，開闢出一塊新天地＊註3。
那時，我看到日本作家喜歡以歷史人物寫小說，而萌生「以人物為經緯」整合成一套「小說日本史」，取代正經八百的正史，來快速填平國人對我們周邊最強的競爭者──日本──認知上的鴻溝（我讀過不同作者的日本史，讀完就忘，不如小說易解易記，對不做研究的小老百姓來說，這是一條認識日本的捷徑。坦白說，我是不折不扣的民族主義者，但仇日不如知日，越認識她，就越敬佩她。以競爭者為師，才有機會超越。）。首役由「戰國群雄」擔任頭陣，武田信玄、織田信長、豐臣秀吉、德川家康、上杉謙信……紛紛亮相；接者，想跳到幕末（德川幕府）的動盪時代，再過渡到明治維新、改變日本成為現代化國家的英雄豪傑；然後回顧源、平之爭、鐮倉幕府，再從南北朝、室町幕府切入……一點一滴，透由歷史人物勾勒出日本史的輪廓。
這計劃的野心頗大，至少需十年以上的時間，投入大量人力與物力，才有可能完成。
一開始表現不俗，尤其是日本歷史小說名家山岡莊八的《德川家康》，預約才短短一個多月，爆出一萬多套的預購量，凝聚出愛讀日本歷史小說的社群，引發一股新閱讀風潮。雖然獲利豐厚，但人事變動頻仍，「小說日本史」難以繼續，徒留遺憾。

1985年8月到翌年4月，我在「時報出版公司」時，歷史範疇亦是發展重心之一。在職八個月中，除了《南宮博歷史小說集》外，籌劃了三個沒有完成，却始終惦記在心的案子：
1）.改變歷史發展的文獻彙編
2）.策論研究
3）.大決策
說到這裡，細心的朋友，也許有了疑問：為什麼喜走偏鋒，常和主流出版方向背道而馳？
我的答案是：競爭使然。
我初出道時，和別人沒有不同──搜尋、追逐國內、外知名作家與作品──即使到了今天，這個方向仍然是沒人敢輕忽的利益之源。
可是，激烈的競爭教導我必須學習如何「和而不同」＊註4，努力尋找「應許之地」，一旦找到了，那兒沒有強力的競爭者，才能獨領風騷。這番道理，我到遠流、觀察總經理詹宏志如何經營時，才恍然大悟。那時候，遠流持續擴張、奇蹟般的競爭力，即奠基於此。
經營歷史範疇時，如果有什麼策略性思考，這就是。
「改變歷史發展的文獻彙編」的起念，非常單純。種因於我年輕時讀過「今日世界出版社」的書《美國文獻資料彙編》＊註5，美國短短二百多年的歷史，整理出一冊珍貴的文獻史料，幫助外人了解美國、尊崇美國。我們中國五千多年歷史裡，不應採擷出更多、更精的文化遺產？當時，台灣有本狂銷書《改變歷史的書》──我把兩個概念合而為一，決定編一本《改變中國歷史發展的文獻彙編》，將艱深的文言文翻譯成現代話文，讓讀者在最簡短時間內，掌握中國歷史與文化的精髓。
在當時的出版環境，這個企劃案算是很另類的。案子交予陳恆嘉執行，邀請龔鵬程教授組織一批年輕老師共襄盛舉。
隨後，我們更進一步，準備把它擴大成「套書」，包括世界重要國家及民族的「改變歷史的文獻」，擇定美、英、法、俄、義、日、印……逐步納入規劃，我們認為它是開啟了解不同國家及民族與文化的捷徑。
《改變中國歷史發展的文獻彙編》進行得非常順利，可惜構想變質，龔教授以《國史鏡原－改變中國的劃時代文獻》單獨成書（精裝上、下兩冊，外加匣盒，厚一千多頁）。我非常喜歡這部書，它依原典、作者簡介、譯文、註釋、背景說明、影響，按年代先後排列，做得通徹。讀它，如同聽到中國的心跳。
這也勉強算是某種「中國讀本」吧。
至於「策論研究」案例，則是另一個故事了。

那時候，報端常看到「漢學中心在××」的新聞，一會兒有人說在美國，一會兒有人說在日本，一會兒有人說在法國，一會兒有人說在瑞士……，反正啊，就是沒人說在中國、在台灣、在香港。
我的民族意識被刺激起來，心想：為什麼世界性的漢學中心不在中國人住的地方？有什麼方法能把「漢學中心」的旗子插在台北？
第一個問題我沒能力、也輪不到我回答；第二個問題，讓我竊喜不已，這是天上掉下來、給編輯做的功課，若加上好運，可在此領域搶佔領導地位，大放異彩。
我默想：把「漢學中心」看作「壹」，它是由什麼樣的成份組成的？我能從整體的「壹」之中，突出某一成份或填入新的成份，然後再以「突出或填入的內容」高舉「漢學中心」的旗子，這樣做行得通嗎？用我一貫的心法來解釋，意思是說，把「屬於整體的局部」重新當作「新的整體」時，特色出現了，在新創的領域裡，我們很有機會成為領導者。
很幸運的，我在「策論」這個小範疇內，看到待墾的沃土。
「策論」是古代中國在朝為官的知識份子，獨特的意見表達方式。而，統治階層物色人才時，通過科舉制度「以策取士」，從應試文章佈局和陳述中，看人的見解、邏輯、文釆、視野與格局。
在朝廷上，「策」往往是國家或社會面臨變化或危局時的因應之道，它是一種解決方案的建議。所以「策」所涉及的層面極為寬廣，從國家大政方針到地方澇、旱、飢饉，幾乎無所不談，所以「策」是貯藏中國人挑戰/回應的智慧寶庫，可看到歷代最優秀的頭腦，如何面對困難，開創新局；也看得到因應失策，導致災禍臨身，而帶來毁滅性的後果。
中國人該怎麼善用先民留給我們的智慧寶庫？
「策」除了是先賢們解困、解惑的智慧之源，更是匯集文學瓌寶的集中地。泰半策論均出自名家之手，傳誦不輟（《國史鏡原》中就彙整不少策論）＊註6。在這基礎上，把「策」移入現代知識系統來重新詮釋，過濾出令世人驚異的嶄新理論，看來是個可行的主意。
當時《中國時報》如日中天，與《聯合報》互爭台灣第一大報的地位，都誇稱每天印報量突破百萬。《中國時報》董事長余紀忠先生的識見和胸襟，在當時少有人能出其右，他發掘人才和用人的魄力，讓許多被他不次拔擢、重用的人，都念念難忘。《中國時報》有錢有人，樣樣不缺，我們還有什麼可著力之處？「時報出版公司」總經理張武順認為，加深加大「企業影響力」、以利己利人為努力的方向，應該是不錯的抉擇。
就這樣，我們大膽提出成立「策論研究中心」企劃案。
因沒留底稿，現在只能徒憑殘留印象，簡述於此。
「策論研究中心」怎麼進行？我們建議「先捨後收」，先投入資金與人力，待時機成熟時，讓回饋自然而然溢出來。
這是一個至少需要3～5年才看得到績效的中、長期計劃，累積的是奠基於社會公益的形象資產，但持之以恆，仍充滿盈利機會；它既謀公司長期之利，亦謀天下永久之利。所以，我們建議先成立工作小組（不另聘人，是任務編組），委身在由中國時報設立的「余氏基金會」下運作，實際作業交給「時報出版公司」負責執行。
具體的做法是兵分數路，一路是：和知名大學相關科系（如歷史系、國文系）長期合作。合作什麼？第一步，將史上策論從古籍裡找出來，按年代序，彙編成集，交由時報出版。如有疏漏，可以「續編」、「補編」繼續充實。第二步，和志趣相投的老師合作，以策論做為其研究方向。凡研究所學生以「策論研究」為博、碩士選題者，酌發獎學金，論文則交由時報審核出版。
另一路，籌編《策論雜誌》及《策論研究學報》。
再一路，申請國家資源贊助，籌辦三年後（或五年後）世界性的「第一屆台北漢學（策論研究）會議」（兩年一輪），向各國的大學及漢學家廣發武林帖＊註7。
接著，廣開言路，籌辦三年後的「第一屆策論徵文」（兩年一次），採首獎百萬的重賞策略。
……等等。
「時報出版公司」有何收穫？
我想，細數收穫，未免太無趣了。
1985年的未竟之志，敘述到此暫告結束，至於另一個企劃案「大決策」，等完成＜我曾經想開一家銀行＞之後，再向大家報告。敬祝
健康快樂
浩正2010/1/5
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＊註1：退休之後，在家清理事物時，因《構想備忘》中，所記錄的幾十個案子多半不够成熟，早失去參考價值，所以立刻付之一炬。其中有個案例收入《編輯力初探1.0》第15信＜構想備忘／從三個實例看編輯人在想些什麼？＞。
＊註2：請參閱《編輯力初探1.0》第24信＜壹／我的編輯心法（1）＞。
＊註3：同上，第14信＜聰明拷貝：繁盛的秘訣之3＞及附錄五＜適性經營／訪周浩正談「實用歷史」出版創意／郭泰＞。
＊註4：同上，第47信＜和而不同／我的編輯心法（3）/附：老編桌上還未實現的企劃構想：《不競爭原理》＞。簡言之，就是我一向强調的四句口訣：「做別人忽略做的、做別人不敢做的、做別人不能做的、做別人已經做而做不好的」。
＊註5：「今日世界出版社」隸屬於美國大使館「美國新聞處」的文教機構。當年，美新處座落於台北市南海路、建國中學附近（這幢樓房廢棄很久，今年六月路過時，正全面翻修，不知何用）。它給人開明、開放的印象，二樓時常舉辦各種展覽，任何人都可從大門自由進出。「今日世界出版社」的出版品，無論裝幀、內容都非常突出，遠遠超過當時國內的水準，而售價低亷。它引進許多最傑出的美國文學作品，《美國文獻資料彙編》（書名可能有錯）亦是系列叢書之一。美新處似另有一本中英文對照的《學生英文文摘》（？），以贈閱為主，介紹台灣各大學不同才學的傑出學生及各種新知，嗅不出一絲絲八股味，深受學生與知識份子喜愛。宣傳能做得如此不落痕跡，緊緊貼近閱聽者需求，實在了不起。
＊註6：我曾在坊間看見專門翻印30年代舊書的出版社，將歷代策論彙編的套書複印販售，約有6～8冊（書名及冊數已記不清楚），可惜當時阮囊羞澀，錯失機緣。
＊註7：按照計劃，來參加會議的人員，籲請他們回國之後，成立在地的「中國策論研究學會」。兩年一次的「漢學（策論研究）會議」可從第三屆起，由各地輪流主辦。

明天過後，編輯幹啥？

2009-12-02T10:29:00.000-08:00

──試繪「編輯角色」的演化軌跡

「將問題變成新的機會。」
──張若玫（遠創科技/Vitria Technology總裁）

「現今，這個網路打亂一切的時代，世界失去秩序，卻有人看見機會，讓事物組織起來。」＊註1
──傑夫．賈維斯（Jeff Jaevis）

親愛的朋友：
為方便閱讀，將信裁剪三塊，請分享。

之一：
＜以Google為師！＞寄出不久，有幾位編輯朋友和我交換看法，他們站在Google時代的基礎上，探討了編輯角色如何存續的問題。我覺得他們「先天下之憂而憂」的前瞻式思維所觸及的一些想法，似應讓更多人一起來關注，並以此做為階梯，繼續往深層挖掘。
我把幾位的意見，整理於此：
存續的第一形式：編輯應該繼續做編輯的事。
上海「交大出版社」的葉琳認為，活在Google時代雖有壓力，但沒有悲觀的權利。
她在e-mail上寫道：「互聯網給傳統出版帶來很大衝擊，但我們同樣可以看到，沒有編輯的互聯網，資訊品質層次不齊，資訊真實性、編排合理性、歸類便捷性等等，都有改進的空間。出版行業之樹仍會常青，但是形式和管道需要我們重新探索。未來的讀者將選擇新的介質，未來的編輯也要適應在新介質上開發、篩選、整理、傳播知識產品。」
我們從她的描述中，讀出根本：編輯的專業與不可替代性，編輯人切勿妄自菲薄。
存續的第二形式：編輯可以朝向「作家經紀人」轉型。
其中，北京「龍之媒廣告文化書店」周志剛的觀點，頗具代表性，他說：「讀了您最近的幾封信，感觸頗多。這段日子，臺灣的硬體廠商準備推出新型電子書，大陸這邊也有好幾家推出了新款設備。方正集團甚至還弄了款山寨kindle。一時間搞得我覺得，明天醒來就會人手一機。但電子書註定是個曇花一現的產品嗎？數位出版時代，最重要的還是內容吧！──設備什麼的，反而不是重心。在這樣的情狀下，編輯的角色會更複雜，對大眾市場來說，編輯可能更像是作家的經紀人。」
周志剛說得有理。假使你讀過《Google會怎麼做？》，鮮活的例子就在眼前。
當作者傑夫．賈維斯（Jeff Jaevis）在他自己blog上發表研究Google的系列文章時，凱特．李（Kate Lee）盯上了他，爭取到他的授權，經紀這本還沒完成的著作。賈維斯在書末＜致謝＞中，這樣形容她：「她是出版業裡第一位得從blog中找尋人才和想法的經紀人，她總是很有耐心的容忍我千奇百怪的想法，她不斷鞭策我，直到我們一起達成這本書的共識。」
她將他的寫作計劃送到三家重要出版社，讓它們互相競價，最後柯林斯出版社（HarperCollins Publishers）脫穎而出，以高價並預付版稅方式取得出版權。賈維斯說：「她讓出版社更有效率，幫出版社在多如牛毛的書籍企劃和作家中，選出好東西。」＊註2
有些敏銳的出版社也察覺到變化一波接著一波襲來，而開始未雨綢繆地展開策略佈局。我在「湛廬文化出版公司」官方網站（http://www.cheersbooks.com）看到經營項目中出現了「出版經紀人業務」，開宗明義寫著：
「術業有專攻。作家的工作是寫作，出版社和編輯的工作是把好的書稿製作成精美耐讀的好書。出版經紀人的工作就是替作家找到合適的出版社，順利成功地出版作家們的傾力之作；幫助出版社和編輯發現有出版價值的書稿，把璞玉交給合適的編輯和出版社。」
一方面，湛廬文化告訴作家「在選擇自己的傾力之作最終『花落誰家』時，應該做怎樣的準備」？一方面，讓作家明白「出版經紀人可以為作家做什麼」？湛廬文化架起一座橋，希望能够接引到令人驚羨的作家與作品（http://www.cheersbooks.com/htm.php?nowmenuid=63）。
由此看來，「經紀人」這個身分，似是頗多編輯共同認知的、下一個轉向職場的重要里程碑。未來編輯及出版社的競爭力，或繫於「經紀能力」的良窳──如何代理到好作家和好作品──人脈、通路、市場趨向、內容篩選、行銷……等，仍是鑄成編輯力的根本。
然而，成為「作家的經紀人」，真就解決了編輯的出路問題？
答案好像不怎麼肯定。看！賈維斯不就斬釘截鐵說，中間人沒落！＊註3因為編輯的功能，將一一被網路取代。那麽，我們果真會陷入《長尾理論》作者克里斯‧安德森（Chris Anderson）曾預言的命運：淘汰？
存續的第三形式：編輯成為製作人、各種資源的組織者（整合者）。
台北「馬可孛羅文化公司」主編巫維珍小姐，在給我的mail上，除了認為「編輯可轉型為作家的經紀人」之外，特別加重語氣，强調在未來內容產業的產業鏈內，編輯不會消失──她非常同意傑夫．賈維斯和大前研一的預見：有一天，編輯將進化成「內容與知識的『組織者』」。
在此，「組織者」究竟何指？誰組織誰？
依大前研一的解釋，「組織者」是「能將各種要素的複雜組合，化為隨著環境而改變的有機體」＊註4，這種人的身上，擁有獨特的稟性。
有一則側記，趣味又傳神：
賈維斯和一群媒體高層人士參加在瑞士達沃斯（Davos）舉辦的「世界經濟論壇會議」。
某位媒體大亨非常仰慕Facebook網站年輕的創辦人馬克．蕯克柏(Mark Zuckerberg)，希望他傳授成功的秘訣。他問薩克柏：
「我的公司要如何開始經營一個像你們那樣的社群？請告訴我們，該怎麽做？」
薩克柏冷冷回答一句：
「你做不到。」
賈維斯在描述他目擊的現場時，用了非常酷的、戲劇化的形容﹕「句號（Period）。無情的逼視。」＊註5
在隨後的討論時間，薩克柏坦率表白，這位大亨的問題問錯了：「你根本不可能去開始組一個社群，社群早就存在，做他們想做的事。該問的問題是，如何幫忙社群做得更好。」
他開的處方是﹕簡明雅致的組織（elegant organization；關於「簡明的組織」，容後續述）＊註6，眾人熟知的維基百科（Wikipedia）、Facebook、Twitter……等，都是典範。
國內的「數字出版在線」（http://www.epuber.com/）是眼前現成的例子，它廣收國內外能蒐集到的數位發展最新情報，免費提供給閱讀及訂閱服務。它為讓關心數位的現况和未來的讀友，有個交流意見的園地，特別設立平台，開闢「在線社區」（http://www.epuber.cn/network.php；可從首頁右上方點入），將散在各地的同好者聚集一堂，自然而然地形成了簡明的組織。

之二：
賈維斯對薩克柏所稱「簡明的組織」，有深切的體會，他視其為「新世代的組織工具」；重點是，沒人能組織社群，是他們在公開的平台上自行組織，易聚也易散，賈維斯將它看成是一種新商業模式。
他解釋「組織者」是「應運而生」。賈維斯說﹕「我聽過最好笑的事，就某些公司自吹自擂，說他們擁有忠實的社群。」他強調「社群不屬於你，社群是他們自己的」，他提醒我們「因為網網相連，……界限逐漸模糊，我們正在重新組織這個社會，這是Google（如Facebook等）正在打造的新世界秩序」。＊註7
賈維斯們的剖析，強迫大家以全新的思維思索面對「新世界秩序」。但所指出的「組織」概念，則暗藏玄機，因為在「誰組織誰」的爭辯聲中，預留了寬濶的揮灑空間，我們是不是可以這麼說：當「組織新的秩序是一種商業模式」這個觀念成為共識，在這前提之下，「誰」組織「誰」──兩個「誰」之間的距離所形成的空域，就成了現階段創意的發靭之地？
也許，我們應該進一步追根究柢的是：
為什麼需要「組織者」？「組織者」的條件以及如何「組織」？
先試尋「為什麼如此迫切需要『組織者』」？
從外在形勢看，奠基於稀少性經濟模式（許多傳統產業的價值都建立在稀少性上；因為稀有，所以昂貴。）被豐富性經濟模式（網域內，有數不盡的選擇性）取代。傳統意義下的「大眾」被重新定義，個體如春筍般冒出地表，更多的內容（產品）被製造出來，我們的挑戰是：如何從中找到好東西──賈維斯認為，這就是「Google思維」的核心意義──在選擇的豐富性上，打造新商業模式。換言之，即在利用Google的功能，創造、利用、管理內容。
誰能充分掌握這個優勢？
當然是懂得如何去「組織」的人。
往人的內在特質看，今天職場上新起的一代，他們的能力與價值觀，和上一代完全不同，大前研一觀察他們最大的特徵是，只要有一點不順心，就從頭開始的「reset文化」，因為他們「都是在電玩世界長大的，若遊戲進展不如己意，就馬上按下reset鍵，重新開始。他們雖然經常不願或不能忍耐，卻會投注異常的心力在自己喜歡或流行的事物上，即使熬夜工作也不厭煩」。大前因為了解，才懂得引導，他說：「在他們真正成熟之前，應充分滿足其自主性（ownership），在這基礎上予以統合，培養他們的戰力，成為未來的接班梯隊。」＊註8
誰能將新起的散漫一代黏合成有戰力的團隊？
當然是「組織者」。
說了半天，什麽樣的人才是大家期待中的「組織者」？
這種人，必須擁有「成事者」的胸襟，「不用親力親為，但要能讓組織成員（任事者）人盡其材、各適其所，再予以統合的能力」＊註9；這種人，能夠「在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織步向坦途」＊註10；這種人，「看見我們未曾看見的世界，做出不一樣的決定。這些決定，在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出現後，巳跡近崩解」＊註11；這種人，是閻錫山（民國時期山西省省主席）心目中的理想人物，「能取多數人的長處，為自己的長處，是最長於做事的人；不矜自己的才能，並會用上多數人的才能，是最善於主事的人」＊註12；這種人，大前研一在《再起動》書中，以現代人的觀念名之，統稱：「製作人」。
倘若接受上面的論點，這樣的「組織者」，該如何進行組織？
大前研一提出，以「製作人」的身分做為樞紐，來啓動組織──它，原先是專為中年人（35-50歲）在職場再出發時的身分設計。在我看來，它也適用於面對現實挑戰時，獻給職場工作者的一帖良方。
將「製作人」觀念，移到出版中思考，倒是可指明身處網路時代的編輯一條出路。若是做得好，前途光明在望。
我們不妨先以傳統出版視角，舉些大家非常熟悉的實例。
像王雲五的「萬有文庫」、沈昌文的「漢譯世界學術名著」、俞曉群的「新世紀萬有文庫」「書趣文叢」、高信疆的「中國歷代經典寶庫」、詹宏志的「柏楊版資治通鑑」「大眾心理學叢書」……。這些人做了這件事：找到一個概念。然後，將脗合這個概念的內容組織起來，建立起各自的事功。
從這幾位「製作人」的工作特質進一步深究，無疑的，他們是了不起的「整合者」。這種整合（組織）者的製作能力，呈現於外的必然是一流的企劃高手，套用沈公的話，他們能從所活著的年代裡「了解動向」，以創新的理念，將「內容」組織起來，在無序中間建立有序，直指沒有競爭的空域，目的在「創建一種影響力」或「搶佔解釋權」──這就是製作人的整合能力在一個企劃案例中的極致表現＊註13。「数字出版在線」總策劃之一的屈辰晨，他歸納了所有經驗教訓之後，得到一個總結，曰：
「善整合者，生。」
在他們的年代，我們看到他們的代表性作品，在時間河流中閃閃發光，領導他們的團隊，邁向巔峰。
即使到了U時代，面對豐富的選擇性時，我們更需要這種企劃與整合的製作理念與能力。也許，在網路新世界內，我們必須學習如何將有趣、有用及有意義的內容，透過精明的組織，找出嶄新的組合，賦予新的價值。誠如北京「九州出版社」的李榮，在來信中強調的：「策劃力是編輯的核心競爭力，尤其在未來網路出版中，我們的價值可能唯有此一點了。因此，近來同事們也意識到了這一點，都在設法提高自己的策劃能力，為迎接出版業的改革做著準備。」
但，以上的思考仍不免侷限於藉文字為主要媒介的內容經營，在網路時代，若將「文化創意產業」如此窄化，那是傳統編輯人自縛手腳，別忘了文字只是承載「內容」的介質之一，當我們說著「振興文創產業」時，它延伸出去的領域，無遠弗屆；當我們高呼未來角色演化的種種可能性，如「組織者」、「整合者」、「企劃者」……時，我們的視野是否應該更加開闊？
試舉發生在芬蘭的例子，表面上跟編輯毫不相干，其實是一種指向性的喻示，我們可走的路遠比知道的多！

之三：
先介紹一個人。
她，在個人的Blog「北歐四季透明筆記」（http://life.newscandinaviandesign.com/）＊註14上，這樣介紹自己：「凃翠珊，筆名北歐四季，留學丹麥，定居芬蘭，喜愛創作多元化內容，實驗網路媒體的可能性。著有《設計/讓世界看見芬蘭》、《北歐四季透明筆記》，長期為平面媒體撰寫芬蘭創意、人文、生活。」她的Blog內容豐富，對我而言，為我開了一扇生活的、創意的、智慧之窗，是我日常活化腦子、汲取養分的地方。Blog不但得獎，寫的書也榮獲「開卷好書獎」，且佳評不斷。
有一天，我在她的Blog讀到「合唱之戰」的電視節目的介紹，感動之至。我看到節目背後的製作人所呈現的功力，由無中生有、企劃出叫好又叫座的高品質內容。
這是怎樣發生的？
我相信故事都如此單純而熟悉：製作人創生一個概念，找出合適的執行者，透過精明的組織，擬訂比賽秩序，而從競爭中創建出巨大的影響力──所有創新不就是如此這般生成的？

如果這也言之成理，那麼，親愛的朋友，請允許我輕輕問一聲﹕
「編輯存續的第四形式：有無可能成為跨領域的創意人？」
至於還有沒有存續的第五形式、第六形式……？
走筆至此，我突然想起「日本經營之神」松下幸之助的書《路是無限寬廣》＊註15，願以此書名的含義和朋友共勉之。敬祝
健康快樂
浩正/2009/12/2
──────────────────────────────────
＊註1：參閱《Google會怎麼做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次印行），第4章＜新社會/善用社群力量，借腦創新＞，p.63。
＊註2：同註1，第6章＜新的商業現實＞，p.95；以及＜致謝和公開說明＞，p.323。
＊註3：同註2，p.95。
＊註4：參閱《專業/你的唯一生存之道》/大前研一著/呂美女譯（天下遠見/2006/3/20初版1刷），p.41。
＊註5：同註1，p.61，引文稍有修飾。
＊註6：同註1，p.62。「elegant」通常譯成「優雅」，因此書上將elegant organization譯作「優雅的組織」，但我無法體會組織如何優雅，只好請教高明。經老友徐喚民等根據文意，建議了「明快的組織」、「簡練的組織」、「精緻的組織」、「精緻的社群」……等多種譯法，但都各有欠缺。最後，我勉強選用「簡明的組織」，明知並不理想，只好請讀友自行揣摩了。
書中，作者賈維斯舉了薩克柏在哈佛大學上藝術課如何應付期未考的故事，詮釋何謂「精明的組織」：他因打理價值150億美元的公司，沒時間上課，也來不及準備了。他急中生智，及時利用網路將可能會考的藝術作品圖片張貼出來，請同學自動填上相關知識。結果，他不但考的棒，全組同學成績比別組高。蕯克柏以「一起協作」的方法，組織了大家。
＊註7：同註1，引述內容來自p.61-67。
＊註8-9：參閱《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻王俞惠譯（天下遠見/2009/3/31初版1刷），整段文字引自p.158-163。
＊註10：同註4，p.54。
＊註11：同註1，p.3。
＊註12：引自林意玲（台灣醒報社長）的blog「社長敲打樂」。閻錫山將這段文字寫成條幅送給林意玲的父親，她回憶說：「這則箴言數十年來裱褙掛於我家客廳，家父林革新至今九十五高齡，仍常向子孫輩提起此事。」這則軼事的來龍去脈，林意玲有詳盡的叙述，可見閻錫山非等閒人物也。（詳見http://www.awakeningtw.com/alog/index.php?op=ViewArticle&articleId=200&blogId=2）
＊註13：「了解動向」與「在無序中間有序」都是沈昌文的真知灼見，引自《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）。並請參閱《編輯力初探1.0》第39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞與第43信＜關於「書的企劃」＞。
＊註14：據凃小姐告知：「我查了一下芬蘭人寫的wiki，『合唱之戰』這個節目，原始的構想是一個來自瑞典的節目。芬蘭人依照類似的模式，在芬蘭推出。」關於「合唱之戰」，在凃小姐的部落格上有詳細介紹，我摘引部份於后。凃小姐說：
「過去這兩個月來，我的芬蘭同事們每週一上班必定熱烈討論的事，就是『合唱之戰』。
『合唱之戰』是個週日晚間播出的電視節目，製作單位請六位芬蘭流行樂壇的名音樂人，分別回到各自的家鄉，從一般民眾中挑選組成一支業餘合唱團隊，團員從二十歲到五十歲都有，來自各行各業。
連續六週，合唱團現場競唱，載歌載舞，從搖滾、民謠、流行、到重金屬，同時使盡法寶變換裝扮舞姿、或配合歌曲穿插戲劇效果。觀眾則透過手機簡訊投票，一週刷下一個合唱團，最後勝出的，可以得到四萬歐元的獎金，捐贈給家鄉的公益活動。
值得一提的是，最後的決賽中，來自四千人口不到的小鎮團隊，打敗了首都附近人口多六十倍的大城，讓人看見：只要懂得認清自己的優勢、從中發揮實力，以小也能搏大。當別的合唱團選擇的曲風搖擺不定時，他們堅持自己擅長的重金屬與搖滾風格，一路過關斬將抱走獎金，四萬歐元全部捐給家鄉年輕人的活動，發展小鎮的音樂教育，並成立更多讓年輕人可以練唱表演的空間。
看完文章，也一起來熱血一下吧，欣賞代表Lappajärvi小鎮的冠軍隊伍，在決賽中的三首曲子（http://life.newscandinaviandesign.com/?p=741）。」（本文最早發表於《數位時代》今年四月份<部落格地球村>專欄）
聰明的編輯應該在「北歐四季透明筆記」豐富的內容中，讀出太多啓發和機會。
＊註15：《路是無限寬廣》/松下幸之助著/林慧如譯（圓神出版社/2008年11月24日初版）。

以Google為師！

2009-10-22T13:05:00.000-07:00

《實作編輯心法》1
U時代，傳統出版最後翻身機會？／我的讀書筆記（8）

「幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代（U時代）生存與壯大──除了Google這家公司。」
「從前，條條大路通羅馬﹔現在，條條大路都從Google出發。」＊註1
──傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis：資深媒體人）

「台灣出版業若不轉型，就像『手上捧著一塊即將融化的冰塊般』，就會消失。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）

親愛的朋友：
前一陣子，因病住院，不知「後果」如何，只好在入院前，將第51信＜抉擇：恆星或流星？＞匆匆收尾。信裡，沒說完的，理應在此用最簡短的話，稍予補充。
未清楚交代的是「經營時間」和「經營機會」兩者之間的調諧關係。除了曾提到的「適性」之外，實作經驗告訴我，它們並不必然是對立關係（非此即彼；兩極性原理），而是可以互融並存的。也就是說，在「經營時間」的同時，尋找「經營機會」；在「經營機會」的時候，也應兼顧「經營時間」。這種互相滲透、彼此融合的情形，在「書系」之中最能彰顯。例子太多，恕不贅述。

休養期間，將平時粗讀的報紙、雜誌，細嚼慢嚥。精讀之下，發現科技新知所占篇幅多了起來，像「雲端運算」、「電子書」、「微網誌」等新詞及其相關訊息，不停地從字裡行間蹦彈出來，不禁感歎：新時代真的在重重叩敲我們的大門了。

我隨手摘錄9月出版的《數位時代》一些標題，感受一下氣氛：
──發現台灣下一波創業新勢力：電子商務。（李欣岳）
──再一次，我們發明了書：電子書時代來臨！（龎文真）
──教科書也要電子化？（龎文真）
──電子書這樣用﹔亞馬遜Kindle2大公開。（盧諭緯）
──電子書1,100億元商機湧現！（謝佳宇）
──「數位出版」角力戰﹕發行平台浮出水面。（樊蘭）
──把SEO（搜索引擎優化）融入工作中！（何飛鵬）

報紙上的消息更多，選錄幾則和出版息息相關的，供大家參考。《聯合報》＜e世界＞的標題是：＜Google印書比煮咖啡快＞。編譯彭淮棟、林沿瑜報導﹕「網路搜尋龍頭Google不僅積極掃描數百萬本絕版書供網民在網上閱讀，還和紐約快速印刷機廠商『隨選圖書（On Demand Books）公司』簽約，在短短幾分鐘內（煮一杯義式濃縮咖啡的時間），取得裝訂成冊的、已絕版書籍的實體書，一本只要8美元，讓絕版書風華再現。」

另一則新聞說﹕「當年，唱片業因為未能及早開發網路商機，而讓蘋果公司的iTunes成為全球最大的數位音樂商店。雜誌業者唯恐重蹈音樂出版業者的覆轍，因此積極串連，爭取談判籌碼。」它們一方面推動業界結盟，組成自己的數位平台；一方面據此實力，增強和亞馬遜與Google的談判力，希望重新拿回主導權。

幾乎所有重要刊物都無法漠視網路（U）世界的無所不在，它衝擊的層面，既深且廣。《商業周刊》近期封面，寫著「賈伯斯、Google、郭台銘、三星都在搶『電子書大商機』」。封面上，光是「電子書」三字就占了4×12公分面積，彩色大字，絢爛奪目。陪襯的小字，一樣引人注目：「它，只有1公分薄，却正在改變世界。」內文的小標，更是聳動，預言美國13萬家出版社，將面臨消失的危機……。而，Google誓言做全世界最大的圖書館……。

《商業周刊》不惜篇幅將電子書影響所及的生活情景詳加描述，還告訴我們「實體課本即將消失」，「全球逾100個學校宣布推廣電子書，其中包括美國普林斯頓、維吉尼亞等大學、香港及馬來西亞的小學……」（台灣從8月1日起，推動「電子書包實驗教學計畫」，預定試辦2年；「一童一筆電」（One Laptop Per Child；OLPC）理念，烏拉圭全球跑第一」全國40萬小學生和老師人手一台能夠無線上網的免費筆記型電腦，明年將把計畫延伸至中學和學齡前兒童）。

企劃這個專題的《商業周刊》，以警惕的語氣問大家：
「這場知識閱讀革命，已經到家門口，你準備好了嗎？」
《遠見》也不落人後，九月號推出重量級封面故事：「愈雲端，愈有商機」，整整47頁，將雲端運算（cloud computing）做了周延的介紹。它說，雲端運算「已被視為科技業最大成長機會；未來幾年，全球科技業將重新洗牌，誕生新獲利模式，改變我們的生活方式」，並引用台灣科技大學「資訊管理系」盧希鵬教授的話﹕「信雲端者，得永生。」＊註2。

《天下》一向自詡「觀念領先」，製作過許多叫好又叫座的專題，我曾多有引用。最新兩篇文章＜電子書，讓出版業活起來＞（張漢宜．賴建宇）與＜電子書，在華文市場行得通嗎？＞（黄亦筠），一樂觀，一質疑；另外還介紹了Google如何創新，拒絕「老化」上身，隨時盯緊變化。

瞧！夠熱鬧吧！
很清楚的，世界上每個層面都在打散、重組，而出版業身處其中，該怎樣再次找到新的、不可替代的存在價值？

環顧周邊，變局中的出版界不外以下三類反應：
一是老神在在，處變不驚。深信全面替代紙本書的「新生事物」尚未定於一。即便吵得沸沸揚揚，就「電子書」是不是網路閱讀的終極形式這件事，仍難有定論。──有了「雲端運算」，誰能一口咬定電子書就是內容表達的唯一形式？關鍵在，內容將由「雲」（cloud）承載（誰需要帶著整座圖書館趴趴走？），想要閱讀時，從雲下載即可；若需筆記、註記要點，隨時存入使用者的「端」（end）內──傳統概念裡的「書的形式」完全位元化（想想詹宏志說過的話：「電子書」的概念已過時了！），因而，我們需要的，很可能僅僅是個遨遊網際閱覽器，就替代了一切。當前最緊要的是強化「內容是王」的核心能力，唯有加強優質內容的掌控，才是王道。少了內容的「內容產業」，什麽都不是！

一是順勢待變。由於不知事態演化的終極形式是啥，所以無法判斷所選擇的對策是否正確，只好採取「me too策略」，讓不知戒慎恐懼者去打頭陣，然後緊緊尾隨，且戰且行。主要目的在不冒不必要的險，一旦機會來臨，全力擴張戰果，以求後來居上。

一是勇敢求變。對企圖心旺盛的出版人而言，既知趨勢發展的規律已頭也不回地、朝向沒有地圖指引的未來，急奔而去，我們只剩下兩個選擇：「參加」或「退出」？「退出」代表前功盡棄，一無所有，所以選項其實只剩下「勇於接受挑戰」，去做開疆闢土第一人。

對這些無懼改變的拓荒者，我們應該多些關注。

即便積極因應新時代帶來的新挑戰，傳統出版仍時有捉襟見肘之憾，然我深信各出版社的領導階層非常了解，這波「大海嘯」當不是用膚淺的花拳綉腿能應付的。但若深入觀察，多數人還是丟不掉包袱，仍從傳統的「出版本位」思考大變局中的自處之道，下意識地步上「維持性創新」（sustaining innovation）的道路，這是無法解決「典範移轉」（paradigm shift）帶來的結構性顛覆，因為過去的經驗，已不足以用來解决眼前的困窘了。整個出版界，鮮有跳出框架、以網路時代（U時代）的大架構做原點，徹底反思行業的命運。

這段話的另一層意思是說，少了鏡子似的反射面，人是看不見自己形象的。所以，偶而換個位置（立場）看問題，或可收「他山之石，可以攻錯」的效果。

以下，採擷兩位「非傳統出版」的業外人士的想法和做法，供大家參酌。

譬如說，從IT業界看現在出版業，他們看出什麼？
首先，借「鴻海科技集團」大老闆郭台銘的眼光用一用。他接受《商業周刊》訪問時，稱：「鴻海未來成長動力來源，還是以3C產品為主，包括電子書等。」郭董透過「3C產品」，把手伸入內容產業──事實上，他已經做的遠比現在說的範圍更大，我們從他注入遠流「Koobe System（電子閱讀平台）」合作資金乙事，就知道他的野心絕不只這麼一丁點兒。

他心理盤算的最終鵠的是什麼？或許回到《商業周刊》揭示的重點「整個電子書價值鏈最肥美的地方：內容」中，可求得答案。遠流是台灣歷史悠久的大型出版社，它手上握有厚實的「內容」和巨大的社會影響力，是台灣文化界的象徵之一，不論是誰和它合體，都將撼動業界。

鴻海的郭台銘有沒有覬覦出版（內容產業）之心呢？我們不敢妄加揣測。若無，那只是單純的某項合作案﹔若有呢？──相對於全球營收逾兆元的跨國大企業而言，台灣再大的出版社和他們相比，都是小蝦米。

至於「廣達集團」董事長林百里接受《天下雜誌》訪問時，為什麼會說，他特別看好「台灣的文化創意產業的發展條件」，這句話背後的暗示，也同樣值得出版界細細玩味。

就這時候，中國出版界也波濤洶湧。
大陸「傳統出版」的進展和台灣一樣，甩不掉舊思維的覊絆，倒是數位出版方面，特別活躍。樊蘭在《數位時代》寫的報導＜數位出版的角力戰﹕數位發行平台浮出水面＞，雖區區一千多字，只掀起帷幕一角，却飽含啓發性。

他在文中指出，Kindle的熱賣，刺激了中國的電子閱讀市場。我們看到「漢王」不但推出閱讀器，更積極尋求跨界合作，染指「內容」；「中國移動」正式在杭州建立「移動閱讀基地」；「方正阿帕比」推出「番薯網」（http://www.fanshu.com/），目前已擁有180萬冊書（含電子書）；被稱為「新興內容基地」的「盛大文學」（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html），它的執行長侯小强宣稱自己「不僅僅是文學網站，我們是版權營運商」。知名的「中文在線」（http://www.chineseall.com/），在執行長童之磊領導下，信心滿滿地沉著佈局，樊蘭引述他的話讓我眼睛一亮，他形容「中文在線」如同IT領域的系統整合商，「把硬體、軟體、內容整合在一起，形成一個完整的出版解决方案」，原創文學網站「17K」（http://www.17k.com/）就是他們的實踐成果──如其所願，成為擁有原創內容的提供商。他們的手，伸的很快很長，迅速和四百多家傳統出版社（佔全國出版社80％）簽約合作（可怕啊！），攻佔了中、小學80％市場（真的？）。

假使我仍是出版的現役人員，看到這些，一定大驚失色。樊蘭文章的背後，隱藏太多訊息，或許真的如何飛鵬所描述的，傳統出版業若不努力轉型，「就像手上捧著一塊即將融化的冰塊般，就會消失」。長此下去，《商業周刊》引述專業網路雜誌《Fast Company》的預言，可能很快見到：
「出版業會消失不見。……就像寒武紀的三葉蟲，曾是最先長出眼睛的生物，但因無法適應變遷環境而滅絕。」

我們看到Google鯨吞數百萬種絕版書（含公共財），在雲端精心經營「長尾」；亞馬遜網路書店與作者直接簽約，販售電子書；實體書店縮減紙本書籍展台，增設讀者下載使用的休憇空間（如「咖啡店」）；隨Kindle Dx出現，百家爭鳴，加快教科書市場淪陷速度；更多的作者以blog做為發表園地，作品交由網路經營……傳統出版社在整個脈絡中漸漸邊陲化了……。
眼看著紙本書的市場慢慢萎縮，我們却沒有遏阻的能力。

我們從不知迫切的危機離我們這麼近，直到城邦的何飛鵬高喊「傳統出版只剩五年好光景」、要求旗下成員迎向新時代，大家才驚覺大事不妙。可是，我悄悄告訴你，他真正設定的時間表是「三年」，五年是說給外人聽的。他並未欺瞞大家，在他寫的那篇文章裡，「三」這數字，在小小段落的句子，一閃而過。
改造，只剩三年？對！
更讓人吃驚的是，他嫌三年仍太久。

從上面所述，我們約略知道勇敢求變者，以不同方式承擔的例子。遠流的王榮文開闢新的戰線（經營文創產業基地及研發電子閱讀平台）尋找跨界機緣；城邦的何飛鵬則不畏挑戰，採取正面迎敵，至於他研擬的對策如何，外人難以聞問，或許假以時日，可見端倪（城邦集團宣佈：將於年底推出線上創作和銷售的全新網站）。其實，台灣出版人的心態多半拘謹，做多言少；特別是雜誌界，已練兵多時，轉向數位化，只彈指之間耳。

綜合以上所述，我們看到科技發展帶給出版界的巨大衝擊，也看到業界的掙扎和努力，但出版社却困於懷舊，怯於往新的軸線移動。

問題癥結之一：傳統出版不曉得該如何重塑自己。
我們試著提出一種可能性──這「可能性」也許有用、也許無用，整理於後，供大家做個參考。

其實，最重要的是改變思維，以「破壞性創新」（disruptive innovation）為本，學習「U時代」的拓荒者，了解他們怎麼看世界、看變化、看問題？

而，拜Google為師，當是一條捷徑。

我們不妨回頭檢視Google的崛起。
Google最了不起的是，怎麽從1998年一成立，即洞悉隱匿網路興起之後的巨大商機？

它的創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)與賴瑞．佩吉(Larry Page)，比所有人更早知道由於網路的出現，推動經濟發展的模式變了，傳統的遊戲規則已經走到極致，替代它的新遊戲規則等著新領導者重新建立。而，Google就是新遊戲規則的主要制定者，他倆顯然是少數認知「位元經濟學」即將促成「新商業模式」的奉行者，他們找到少人關注的「搜索引擎」切入，用的模式是「免費」＊註3，以求快速形成使用者規模，建立獨有的利基，再在利基的基礎上，擴展影響力。

但「免費」一定會贏？當然不！網路興起之後的U時代，只有Google將「免費經濟」發揮得最為淋漓盡致。太多網路事業缺乏了解「自己是誰」，而做了錯誤的定位──例如雅虎（Yahoo），誤以為自己身處「內容產業」，特地找來好萊塢的泰利．塞梅爾（Terry Semel），把雅虎變身「數位電影公司」，結果因太早要求創造「新盈利模式」，反而將原本可以和Google平分天下的網路搜尋龍頭地位，白白弄丟了＊註4。夢醒時分，大勢已去。

Google的聰明，是自始至終知道自己在哪一行，它不認為自己是內容產業，它是一個「組織者」，它創新商業（盈利）模式，「終極而言，Google是在做組織和知識的行業」＊註5。

Google怎麽扮演它「組織者」與「創新商業模式」的角色？我從大前研一的觀察分析中，找到兩個支點：
──「Google思維」與「Google策略」。

所謂「Google思維」，就是「事事從網路思考」，以「使用者為尊」，經由「徹底免費」的高品質搜尋引擎，加上完全奉獻並不斷改善「誠心服務」的Gmail，使它在網路搜尋佔有全球75％以及以億為單位計算的「巨型社群」，把競爭者遠拋於後。它本身不收費、不生產、不擁有、不控制──它只做兩件事﹕

一是將搜尋所得、蕪雜零亂的知識，組織得更有效益，滿足使用者的需求，來維繫忠誠度；
一是嚴格記錄並分析每一個使用者搜索的每一個步驟，以求了解（洞悉）他們的年齡、性向、興趣、嗜好……等，創造出他們的附加價值；再針對個人，置入為客户量身定做的廣告，大前研一名之謂「終極版點式行銷」＊註6。

統而言之，Google的目的是：了解一切＊註7，評估出反應率最好的廣告，以便有憑有據告訴廣告主，讓他們心甘情願付出代價，從「Google思維」形塑而成的「廣告模式」，構成了主要盈利來源。

「Google策略」則另有追求，將自己打造成「網路購物通」，創建一種無所不包的「購物模式」。以書為例，「使用者只要在Google輸入書名，就可以直接連絡到出版社或書店的購物網站，不必透過亞馬遜便可購買書籍」，換個方式說，「搜尋網站＝購物網站」。這就是為什麼會使微軟和亞馬遜感到不寒而慄，必須聯手對抗Google的原因＊註8。

大前研一認為，目前Google之所以還在足球門前遊走盤球，遲遲不肯舉脚射門，是因為害怕遭到「違反獨佔禁止法」（反托辣斯法案；Antitrust laws）起訴，它非不為也，是時機未到。

Google不但在「廣告模式」和「購物模式」綿密佈局，戰火一直延燒到虛擬國土「雲端運算」，那更是兵家必爭之地。依Google目前所擁有的伺服器數量，高達數百萬台（而且仍正快速增加），就曉得它志在必得的決心。前不久，它不再公開伺服器數量，這和亞馬遜隱匿Kindle銷量的心態是一致的﹕讓競爭者失去攻擊著力點。

誰擁有「雲端」，誰就擁有未來。這是攸關「網路霸主」誰屬的關鍵一役，也是「Google策略」是否能坐擁江山的重要依恃。從出版的角度看，Google用心經營雲端無主的、達數百萬冊的內容──這長尾巿場，有著龎大商機（Google不怕長尾長，只怕長尾不夠長）＊註9。未來，百萬、千萬的長尾書籍之中，每一本書都有被選擇的機會──在萬億次點選中（啊！那個大寫的N！），Google是唯一的贏家。

Google最讓我佩服的是它超前的眼光，它設下明確、宏大的目標，從不偏移。它是具備「大佈局力」與強大「進化力」引擎的巨獸，它不斷推陳出新，推動世界朝向它既定的方向演化，它是真正掌握了老子「反者道之動」真髓的最佳實踐樣板＊註10。

說了這麼多，正從傳統出版走來的我們，能從Google學些什麽？
面對Google的天羅地網，我們似乎無能為力。它所建構的嶄新社會，依傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis）的觀點，這新社會打造在「關連、連結、透明、開放、公開、聆聽、信任、智慧、慷慨、效率、市場、小眾利益、平台、速度和豐富之上」＊註11。

顯然的，從這觀點來看，出版社光是把內容數位化，搞個沒生長力的平台，是不足以因應的。我們面對著前所未有的挑戰，若遵循既有思維謀求對策，恐怕難以圖存。所以，首要之事在觀察Google怎麽想，如何做？──多個參考座標，再思量發展之策。

從Google身上，至少能明白下列幾項：
第一，建立「網（U）本位」觀念。既然邁入了網路時代，請事事以網絡做為出發點。

世界的的確確跟過去不一樣了。如今，我們全活在同一張巨網之中。事實上，沒有任何一個國家敢輕忽未來競爭力之源的網路建設。以網路普及率高達95％的芬蘭來看，竟還立法強制要求「電訊公司在明年（2010）7月開始，520萬國民都應享有寬頻上網的權利，且上網速度不得低於每秒1百萬位元（1M）。而，政府的目標是在2015年之前，把頻寬提速100倍，達到每秒1億位元（100M）」＊註12。芬蘭雖小國寡民，但高瞻遠矚的眼光和魄力，令人肅然起敬。

第二，了解「我是誰」，重新認識自己，定位自己。
我們不再是傳統出版中那位「做書的人」，我們是網路世界中內容產業經營者。
假如「內容」是我們最大資產，那麽，該怎麽確保不入他人之手？
如今，我們面對的是全民寫作的時代，人人都是作家，光是中文每天可能有上億的文字發表於浩浩網海。在時間洪流沖刷下，除非是頂尖作品，否則都淹沒在長尾之中。然而，拜科技之賜，所有圖與文得以位元形式，永存雲端，而挑戰也來自於此﹕市場歸屬，取決於新篩選功能的強弱。
我們也看到原創者漸漸和網路經營者（如「中文在線」、「盛大文學」等）合作，傳統出版功能逐漸被新經營形態取代了。
從這些層面看，出版社的角色削弱了，傳統編輯的未來在哪？
Google和大前研一不約而同指出，未來需要的是製作人，一個組織者。在出版這一行，無疑的，更突顯企劃力的重要性。這類人不採取在既有成就上努力改善的「do more better」策略（大前研一語），他們是典型的拓荒者，知道機會在框架之外＊註13。用沈公（沈昌文）的話引伸，就是策劃力之極致表現。他特別強調：「一個高明的編輯……最好能够做到『在無序中間有序』。『有序』是一種靈魂，是一種指導思想，也可以說是一種導向。」＊註14將這話放到網絡背景理解，給企劃人創造出無限的揮灑空間。
不過，假如「內容」不是我們最大資產，那麽什麼才是呢？
──好可怕的問題，但願是個假命題。

第三，將「演化」觀念植入思維之中。
譬如，若你以為亞馬遜純是一家網路書店的話，錯了；它已經把自己改造成「資訊科技服務公司」，同時提供儲存與運算服務。我們看到，不斷演化的新科技帶來新能力，新能力創造新機會，亞馬遜的例子告訴我們，切勿忽略各方面突飛猛進的發明和發現，它們正在不斷改造世界。

第四，勿忘：個體崛起。
網路使每一個個體的聲音都能發表，每一個生命都被尊重，在新立足點上，眾生平等。誰都不可再被輕忽──星火也可燎原。

第五，善用網路上「巨型社群」（N）的能量。
傳統意識中的「大眾」被撕得粉碎，但透過「連接」，使聚沙成塔的力量，變得更大、更難控御。Google、亞馬遜、微軟、百度、盛大……均是。
但，首要大事是你如何成為大寫的N。

第六，變身Google。
既然Google是唯一的、無法取代的，那麽，設法將自己變成你身屬領域中的Google吧（把局部當做整體）。例如，在兒童心目中最紅的網站是哪個？答案是大家熟知的狄斯耐（Disney.com），它在孩童界地位，等同Google＊註15。
對於U時代出版的探討，曾在《編輯力初探1.0》第32、33、34、35、37、38、44、45、48、49、50各信分別觸及，有興趣的朋友請自行查閱。
在某封信中，我曾引述台灣出版界大老的話：
「記得當年，社會進展到e時代，傑克．威爾許（Jack Welch）接任美
國『奇異公司』董事長大位時，曾要求部屬：『要在所有動詞前面都加
上e之後，再進行考量。』例如：e製作（eMake）、e銷售（eSale）、e設計（eDesign）、e採購（ePurchase）……等。大前研一評論說﹕『因徹底使用新的資訊科技，在威爾許時代，奇異的生產力足足成長了5倍，營業額也增加5倍。』我們呢？是不是該將所有與出版相關的工作，都加上u再往下思考？」＊註16
距離他說這些話還不到一年，似應在文章末尾多添一句，才跟得上形勢變化了﹕「請在『加上u再往下思考』之後，再用『G』思考一遍吧！」敬祝
健康快樂！
浩正/2009/10/20

─────────────────────────────
＊註1：引自《Google會怎麽做？》/傑夫．賈維斯著（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下遠見出版2009/4/30初版一刷）。
＊註2：參閱《遠見》（第279期/2009/9/1出刋），封面故事「雲端運算/引爆企業、生活新革命：愈雲端，愈有商機」。它由15篇文章組成，包括了＜讓我們看雲去﹕雲端的魅力與威力，兩岸的機會與市場＞、＜雲魅力/專訪噗浪創辦人雲惟彬：我是活在雲裡的人＞、＜雲威力/專訪趨勢科技董事長張明正：雲端不只是技術，更改變商業模式＞、＜雲機會/專訪工研院院長李鍾熙：軟硬體都有商機，服務也能輸出＞、＜雲市場/專訪中國寬帶產業基金董事長田溯寧：中國市場大，可自建獨立雲端系統＞、＜雲端商機大布局＞、＜雲端商機1：IBM的創舉＞、＜雲端商機2：亞馬遜的創新＞、＜雲端商機3：Google的攻勢＞、＜雲端商機4：趨勢科技的革命＞、＜雲端商機5：達維飛碼的優勢＞、＜雲端運用深入各行各業﹕距離變商機＞、＜友訊科技/隨時掌控全球600名業務員＞、＜中興保全/從保全進階智慧宅管服務＞、＜研華科技/用數位看板切入生活服務應用＞等。《遠見》不是最早介紹「雲端運算」的雜誌，卻是內容較全面性並深入生活之中。為了讓不易看到內容的朋友有概括性的了解，將文章題目簡抄如上。
＊註3：關於「兔費」觀念，請參閱《免費》/克里斯．安德森（Chris Anderson）著/羅耀宗、蔡慧菁譯（天下遠見/2009/8/28初版）。
＊註4：同註1，p.105。
＊註5：同上，p.104。
＊註6：請參閱《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻、王俞惠譯（天下遠見/2009/3/31初版1刷），p.280-287。
＊註7：至於Google的企圖心有多宏大，不如由Google自己說。根據伍迪．曼伯（Google九位工程副總之一）聲稱：「Google的使命是『組織世界資訊，使它在全球共用、共享』。」並指出「20世紀只知征服自然，而21世紀強調的將是了解世人﹔不僅要了解世人說些什麼，還要從最微不足通的行為線索中，推斷他們心裡想的是什麽，……搜尋，是這其中的一大要項……。」（引自《今周刋》第668期/2009/10/12出刋，＜Google的王座保衛戰＞，見p.146-151）。
＊註8：參閱《再起動：職場絕對生存手冊》，p.280-285。大前研一說，電子商務成功關鍵在於「入口網站」、「結帳系統」、「物流系統」功能，一應俱全。Google早從搜索引擎發展或入口網站，目前也擁有Google Checkout線上付費系統，而物流可由供貨者完成最後一里的配送。所以啊，Google策略令人生畏！
＊註9：10月16日《聯合報》編譯田思怡報導＜Google將推線上書店＞，稱：「Google圖書搜尋部門主管特維（Tom Turvey）15日在『法蘭克福書展』表示：將於明年推出Google Editions（線上書店服務平台）。Google在2004年時，曾推出免費的線上圖書搜尋服務（Google Books），這次Google Editions將是Google首度嘗試賣書，每本書的價格將由出版商決定，明年將供應40萬到60萬本書。Google將提供瀏覽服務，讓讀者在任何地方閱讀，是電子書市場的利基。Google將收取55%利潤，並把大部分分給零售商，其餘45%利潤則歸出版商。Google Editions將允許與Google結盟的零售商賣書，預期大多數顧客會向零售商，而不是向Google買書，我們是大盤商，書的批發商。」
＊註10：Google不是沒弱點的，最大的弱點在它的「大」和「通吃」。這也是為什麽會有人擔憂「假如Google統治了世界」的原因了，甚至有人說，喬治．歐威爾（George Orwell；英國作家，《1984》作者）筆下的「老大哥」已經出現了。在華文世界，他姓谷，名歌（Google）。
＊註11：同註1，p.318。
＊註12：見2009/10/16「聯合新聞網」＜芬蘭立法/寬頻上網人人有權＞（聯合報/編譯田思怡報導；http://mag.udn.com/mag/digital/storypage.jsp?f_ART_ID=217306）。
＊註13：同註6，p.158-165。
＊註14：引自《知道-沈昌文口述自傳》/張冠生整理/（花城出版社/2008/5月第2刷），p.172-173。
＊註15：參閱＜迪士尼Disney.com已成孩童界的Google＞（http://www.epuber.com/?p=2808）。
＊註16：見《編輯力初探1.0》第44信＜無聲的海嘯＞。引文出自《創新者的思考》/大前研一著/謝育容譯（商周出版/2006/4/12初版20刷），p.315。

《實作編輯心法》序：常識乎？非常識乎？

2009-10-21T14:19:00.000-07:00

──「編輯心法」說從頭

「弱勢不爭，強處不讓。」
──李仁芳（政治大學科管所教授）＊註1

「日月相推，而明生焉﹔剛柔相推，變在其中矣。」
──《周易．繫辭傳》

親愛的朋友：
真巧。
八月中旬，我開完刀，從醫院回家休養＊註2。靜養中，反覆思考寫了近30萬字的《編輯力初探1.0》該不該續寫、怎麽續寫、是繼續延用舊名或另起新名時，驀然跳入眼簾的是寂然先生在《亞洲週刋》一段介紹梁文道先生新著《常識》的文字＊註3。《常識》是梁先生時評和雜文的結集，寂先生引用書腰上的文字，云：「本書所集，卑之無甚高論，多為常識而已。若覺可怪，是因為此乃一個常識稀缺的時代。」這幾句話深深地鑽到我心深處。

梁文道這麽謙虛地定位自己，我為之感動不已，同時也引發我以「常識」這個角度，重新檢視自己多年來書寫的文字，算不算是記錄了編輯工作中的基本常識，來報答養育我的編輯/出版界？

突然之間，悲戚之情從心田湧出。
我書寫的那些文字，只是一個學習者於暮日時分所記下的、極個人化的工作體驗和人與事的追憶，離眾人共識的常識大道，可遠呢！

經由這番覺悟，決定將《編輯力初探1.0》續寫之文，另按個名兒，曰：《近乎常識》。意思是說，假如今後這兒收錄以書信方式堆砌的內容，能夠有點兒像「常識」的話，將是對我最大的恭維，我也要求自己以此作為標的，全力以赴。

隔天，細細思量之後，又覺得欠妥。因為梁著以世道常理，訴諸光怪陸離的現實社會，所求的是公平正義的普世價值（常識），並以此做為量尺，月旦政、經得失。而「編輯」這一行，却難脫商業思維「競爭意識」的覊絆，而浸有常理之外（非常識）的脫幅之舉。這麼一思量，我知道自己犯了錯，褻凟了「常識」這詞兒，硬把蘋果和橘子凑和在一塊兒評比了。

或許，話該分兩端來說﹕「常識」──那是根本、那是每個編輯必需的基礎知識，這類經典型的工具書，書市上深、淺皆備；但「非常識」的編輯之道，常常隱藏於打開常識之門背後的角隅（細節；常理之外）。細心、好奇、不甘心隨俗的編輯，或有幸、或不幸誤觸「旁門」，步上「左道」，跌跌撞撞之際，有時偶有雪泥鴻爪之得。

我在這兒，刻意用了「旁門」、「左道」疑似反動、非常識的「異辭」，因為這些小鼻子、小眼睛的「異見」，常常難登大雅之堂，但若將「它」置於創新層面探究，則或暗藏柳暗花明之機。

在我學習編輯的路上，這類「非常識」的經驗教訓帶來的收穫，養成我不按牌理出牌的習性，總在山窮水盡時，得到助益。現在，我很願意坦誠交代這一路上，自己從日常實作演練中，摸索出用在編輯工作上的心法，工作心法可總結成《老子》中的十個字：「反者道之動﹔弱者道之用。」我曾一再用它詮釋、追踪、改造編輯工作內涵、並嘗試尋找更多可依循、可移作準則的抽象觀念，引導我組織純屬個人的編輯思維，以砥勵自己、成全自己。

首先，來摸索一下「十字訣」的意義吧。
在我讀過有限的解老書裡，陳鼓應先生的釋意，最能打動我，引出無限想像空間。例如他在《老子今註今譯-及評介》對「道」的描繪，移至當今依然充滿指引性，他說：
「道，事實上只是一個虛擬的問題。老子所預設的『道』，就是他在經驗世界所體悟的道理。……我們也可以視『道』為人的內在生命的呼聲，它乃是應合人的內在生命之需求與願望所開展出來的一種理論。」＊註4

隨後，他展開對「道」各種義涵的探索，從形而上的實存、一種自然界中事物運動和變化的規律性以及人生準則、指標或典範之中，試圖找出它的脈絡意義。

其中，對「規律性」的解讀，特別發人深省。
陳鼓應認為在老子的意識裡，「自然界中事物的運動和變化，莫不依循著某些規律，其中一個總規律就是『反』（即「反者道之動」），──事物向相反的方向運動發展（生→死）；同時，事物的運動發展總要返回原來的原始的狀態（死→生）。」他點出其中所蘊涵的兩個概念﹕「相反對立」與「返本復初」。他從這兩個概念出發，把「道」的規律性做了深層的剖析﹕

一是對立轉化的規律。說明「任何事物都有它的對立面，……並認為『相反相成』的作用，是推動事物變化發展的力量，……而相反對立的狀態是經常互相轉化的，大家要從反面的關係中，去把握正面的深刻涵義」。

一是循環運動的規律。「反者道之動」的「反」，另含「復」、「返」、「周行而不殆」的意思，換句話說，「循環運動是『道』所表現出的一種生生不息的規律」。＊註5

我自以為是地強將這些意思，套用到編輯思路上，依現在流行的觀念，就是把兩個看似不搭調的東西──《老子》和編輯工作──凑在一塊兒，看看能不能萌發新意，這也有個新辭，叫做「混搭」＊註6。親愛的朋友，我就這麽牽強附會的尋求編輯工程的突破點，硬將「出版現狀」解釋成「正（常）」，那麽「反（非常）」是什麼？隱身在哪兒？

「反」的精髓在現實世界演化到極致，即成「異端」。也就是說，不會人云亦云，總是與眾不同。我非常喜歡俄羅斯作家葉夫根尼•扎米亞京（Евге́ний Ива́нович Замя́тин；1884-1937）的話：「異端對人類思想的健康是必要的，如果沒有異端，也應當造出異端。」
每反芻一次這句話，心裡就默唸：編輯人在編輯領域也當如是！

身為出版這一行的參與者，在「正（常）」的既存狀態中，是很難討到便宜的，那裡競爭激烈，是俗稱「紅海」的戰區，對急切的新加入者而言，處於不利的地位。除非有不得不爭的理由（那就另有遊戲規則可循了），否則弱勢的新進者，去爭什麼？殺敵一千，自損一萬，這仗怎麼打？唯有避開競爭、另覓無主之地（「反」的隱身之處），才是上上之策。

我們都知道任何一個新事物（產品）剛出現的時候，如旭日之東昇，生氣勃勃，充滿生命力和未來性。可是隨著歲月推移，從起步期（Introduction Stage）、成長期（Growth Stage）、成熟期（Maturity Stage）到衰退期（Decline Stage），一步步由「生」（藍海）邁向「死」（紅海），做為編輯/出版人，我們如何學會辨識市場（某產品）的生命周期處於哪種階段？最佳抉擇當然是第一或第四選項──在方興之初或強弩之末時──切入市場。但依總規律（「反」）而言，第四階段疲態已露的市場，才是大商機所寄之處，因為彼將被取而代之。

我深信聰明的經營策略規劃者，一定通曉如何趨吉避凶。例如，Google的創始者，一開頭就沒加入既有市場的領先圈，鎖定了別人輕忽的「網上搜索」；詹宏志到了遠流，放棄文學，擁抱冷僻的心理學，都屬（「反」的）佳例。我們看到「廣達集團」董事長林百里對位居學校尖端的電機系學生喊話﹕「你們似乎該考慮要不要轉系了？」的背景亦復如是，他告訴年輕人，切勿盲目投身熟透的領域，要放眼未來三十年的風雲趨勢，才有明天（參閱《編輯力初探1.0》第49信）。

既然認知這是「事物運動和變化的規律性」凸顯的價值觀，我對「非常（反）」現象絕不敢掉以輕心，因為希望就在那裡──我們從現狀（常）的對立面（反），在「最」、「極」、「顛覆」的一端，掌握變因，找到不同以往的路──它變身為所謂的「破壞性創新」、「不競爭策略」、「藍海」、「另闢蹊徑」……等觀念，笑瞇瞇地向大家招手。

而「弱者道之用」，則在昭明另一個生存之訣。根據文意，陳鼓應是這樣解釋的：「道的作用是柔弱的，『柔弱』即是形容『道』在運作時，並不帶有壓力感的意思。」＊註7

他分析道﹕
「一般人多要逞雄、爭先、登高、據有；老子却要人守雌、取後、居下、重無。老子認為，守雌要勝於逞强，取後要勝於爭先。他說，下是高的基礎，奠基不鞏固，高的就要崩塌了。」＊註8

所以，「弱」才是一切之基，因為有弱，才會有強；用弱，才能圖強。尼釆在《查拉圖斯特拉如是說》開宗明義說：「啊，偉大的太陽！假如沒有你所照耀的人們，你的快樂何在？」他的讚唱，不是沒道理的。沒有渺小的人類，太陽談什麽偉大？另一方面，當渺小的萬物面對大自然時，如何順應自然之道，當是生之真諦。

在學習編輯的路上，我從不是強者，必須時時低下頭、彎下腰，謙卑聆聽；也正因為如此，走過的每一步才能記憶清晰。在以前寫下的書信中，不止一次強調這些文字是「弱者的兵法」，希望樣樣輸人如我的編者，學到偷生之策。

我把這道理用在編輯作業時，曾折衷地採取二八開，來面對競爭。換言之，只用兩分力量，攻其所必救（逞雄、爭先、登高、據有。稍稍給他們壓力：一則牽制對手的力量，不讓他向我們不能預期的方向發展；一則不讓他忘了我們的存在），其餘八分力量，放在開發新路線的未來主戰場（守雌、取後、居下，重無），一旦時機成熟，如瓜熟蒂落，手到擒來＊註9。

《老子》博大精深的思想，對我的人格形成和處世態度都有莫大影響，而我不能免俗地將它當成方法論，移用於工作領域，把《老子》如此狹義化，真是大大不敬。我在工作中，喜歡吸納各類奇論異見融入編輯實務，常有意想不到的收穫，因此，日後所撰寫的各信，就勉強稱作我個人的「實作編輯心法」吧。

其實，誠如黎智英說的：「學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註10我用小杓子只勺了十個字，就啓迪了我的編輯思維，影響我深遠。我相信不同的人，不同的需求，在《老子》這百寶箱裡，都能得到滿足，書中智慧如大江大海，取之不盡，用之不竭。
說了一大堆話，似乎把老子的本意搞的更模糊不清了，不如用一則流傳廣泛、「自己消滅（取代）自己」的軼事收尾，看看能否相互發明。

英特爾（Intel）公司執行長保羅．歐德寧（Paul S. Otellini），擔任台灣的《商業周刋》「客座總編輯」，接受專訪時說：
「英特爾公司的發跡，是靠賣記憶體起家的。創業不久，日本公司在記憶體市場大舉入侵，咄咄逼人，讓英特爾陷入苦戰。
當時，高潛力、高獲利的微處理器科技正在萌芽，大家在理智上都知道應該放手記憶體業務，但對它却有著情感上的難以割捨，遲遲無法做出決策。
有天，葛洛夫和摩爾（英特爾共同創辦人）在會議室開會。葛洛夫問摩爾：
『如果董事會把我們踢出去，僱用新經理，他們會做什麼？』
『很明顯，他們會退出記憶體市場，全心發展做微處理器。』
『那為什麽我們不自己走出大門再回來，自己來做？』」＊註11

抄摘到這兒，腦海中突然浮起前不久讀到《列子．說符篇》的話：「天下理無常是，事無常非﹔先日所用，今或棄之；今日所棄，後或用之；此用與不用，無定是非也。」列子說的有趣，錄此，和大家共享。

浩正　2009/9/17

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＊註1：引自《今周刋》（第664期/2009/9/14出刊）「名師講堂」李仁芳教授＜弱勢不爭，強處不讓＞，見p.16。文中強調企業「應聰明地轉移本身的弱點，但不是樣樣消極退讓，而是有放棄，有加强。仔細檢視己身資源條件，避開弱點，但更要放大己身長處優點，盡量發揮己長」。
＊註2：拖了好幾個月，終於遵照醫生排定時間，在八月九日（星期天）中午，住進台北「和信治癌中心醫院」。住院，是為了割除右耳下方的腮腺腫瘤。感謝上蒼！割下的腫瘤，經切片檢查，全屬良性，至此終於放下心頭大石。目前，除了麻醉後遺症，帶給小腿輕微的抽搐感之外，可說一切正常，傷口也在慢慢癒合中（2009/8/23於台中）。
＊註3：引自2009/8/23出版的《亞洲週刋》第37頁寂然撰寫評介《常識》的短文＜探討常識問題/呼喚公民社會＞。《常識》一書，由廣西師範大學出版社出版。作者梁文道先生，在台灣成長、在香港中文大學受教育，近年在香港電視經常曝光。梁文道對於時事評論文章「很快過時」一說，有深刻的反思，他在＜自序＞中說﹕「只有一種情況能使時事評論不朽，那就是你說的那些事老是重覆出現。如果時事評論的目的是為了改變現實，那麽現實的屹立不變就是對它最大的嘲諷了。任何有良心的評論家都該期盼自己的文章失效，他的文章若有現實意義，那是種悲哀。」光是這句話，就值得鼓掌。
＊註4：引自《老子今註今譯-及評介》/陳鼓應註譯（1960/5月初版/臺灣商務印書舘印行），首篇＜老子哲學系統的形成與開展＞，p.6-11。
＊註5：同上註，引文中所有括號內的變體小字是我添加的。
＊註6：混搭（Mashup）指整合網路上多個資料來源或功能，以創造新服務的網路應用程式。源自於流行音樂將兩種不同風格的音樂混合，以產生新的趣味的作法。雖然在HTML古老的版本（2.0）中，早有混搭的概念（將圖片提供視為一種服務，一個網頁中的文字與圖片可以來自不同的網站，一個圖文並茂的網頁就是一種原始的混搭。）一般還是將混搭視為Web2.0的特性之一。
跨界混搭是一種將多種資料來源集成到單一工具之中的網路應用技術（參閱維基百科「混搭」條目：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Mashup&variant=zh-tw）。現在，「跨界混搭」的含義延伸到更大的範疇了。
＊註7：同註4，p.153-155。
＊註8：同註4，p.8。
＊註9：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告／「無人地帶」的經營方略＞。
＊註10：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.23。
＊註11：引自《商業周刊》第1037期（2007/10出刋）。

抉擇：恆星或流星？

2009-07-16T07:24:00.000-07:00

──應該「經營時間」還是「經營機會」？
／我的困惑（1）

【寫給編輯人的信51】

親愛的朋友：
出版是低門檻的產業，只要有意願，一抬脚就跨入了。

它可以做得極簡，一個人便可隨意開張﹔也可以百人、千人齊聚，成龎然大物。兩端看似矛盾，實際上並行不悖；信仰者各有胸懷，也各有活法，無所謂是非對錯。

在我認識的各式各樣編輯高手之中，有些人認為出版應回歸素樸，毋需高懸理論來強作解人，而出書的目的，無非尋回閱讀的原始樂趣罷了，搞得太繁瑣，反而忘了區區初衷；也有人認為，書既然需要市場才能生存，自然有讀者（客户）、有行銷、有策略、有競爭……由此衍生「經營」的問題。一涉及經營，所有企管知識，就像套在孫悟空頭上的緊箍兒，全進入出版領域的深層裡頭了。

身處出版核心地位的編輯，很快就會發覺自己徘徊在十字路口：一邊是做好「守門人」的篩選工作，挑選出最佳、最多讀者的作品，捨此之外，似乎都是次要之事；另一邊則是學習承擔更大責任，以公司整體發展、存亡為己任。

因此，往左看，「找到世上每一本『能賣的好書』來出版」，似是編輯的天職；而往右看，怎麽創建出能發揮己長，步向發展大道的組織平台，也是一個重大課題。兩種發展，常因個性不同（傾向於「任事」或傾向於「成事」），有時同一方向，有時背道而馳；因限於篇幅，我們先談談「守門人」角色──歸根結柢，學習如何「找到暢銷好書」，應是編輯首要修練的功課。

如何才能學會找到暢銷好書的本領？

──言人人殊。

有人善於運用人脈，深信「名家作品，必屬佳構」，不惜成本，爭取名人之作，經之營之﹔有人善於尋找話題，認為議題至上，找到好議題，就找到好市場；有人從古籍入手，賦予時代意義，再展新局﹔有人從國外引進，他山之石必可攻錯；有人喜歡發掘新人，同時經營現在與未來……，總而言之，條條道路通暢銷，能暢銷的書可能來自每一個角落。

可是，「暢銷書」與「暢銷好書」，兩者不一定劃上等號。我們常常看到批判暢銷書的文章，認為暢銷書不等於好書，只追求暢銷書，很容易誤導了閱讀方向，將出版引到流行與時髦的檔次；而對書店設立「暢銷書排行榜」，更是不可原諒的舉措，是屈服於市場、屈服於市井口味，將出版崇高使命丟棄一旁了。這些人認為只有推出「暢銷好書」，才是編輯的終極使命。

你看！光就「暢銷書」與「暢銷好書」孰是孰非，兩造人馬，各執一端，即可吵得沒完沒了。然，持平之論，不管是前者或後者，均得之不易。

日本出版名人小林一博就認為，「出版業本來就有強烈的賭博性，很多新血（編輯）都抱著『一擊中的』的心態」，結果是「原本以為會暢銷的書，結果竟然沒人要買」，使得「每一本書的出版，都成了一項冒險，一種賭注」。＊註1

出版過很多動輒百萬冊暢銷書的知名出版人俞曉群先生，在他自己的書裡，虔誠告白「真正主流的暢銷書，往往是在無法預知的情況下產生的」。他說：

記得2002年《幾米繪本》暢銷時，我也被巨大的印數嚇了一跳，一面安排工廠趕緊加印，一面接聽記者的採訪電話。記者問：
「你怎麽知道幾米會暢銷？」
我無言以對，只好說：
「蒙的。」＊註2

他們的話，我信一半。

不信的那一半，是因為若是全信了，怎麽解釋成功的編輯「為什麼成功」？為什麽成功的總是他？

所以啊，俞先生說「蒙的」，便謙虛的顯得有點兒矯情了。想想看，幸運若始終眷顧，其中必有可玩味之處＊註3。他們建立事功的奥秘既不便透露，相關院系似可納入專業研討，予以深剖細解，以造福後繼之人。

對投身出版大業的廣大編輯人而言，「暢銷書」是凝在心頭、丟棄不了的情結。但放眼芸芸眾「編」，能有幾人得登「名編」殿堂？我還記得剛加入編輯行列（約1970年代），眼見隱地的「爾雅出版社」預約王鼎鈞和琦君的書，動不動6,000冊起跳；上市之後，每家書店門口的平台上，堆的全是他們的書，那股排山倒海的氣勢啊，驚人之至！很快的，我從隱地和其他傑出的同事身上，了解自己不可能超越他們──無論人脈、經驗、能力等等，都瞠乎其後，我若跟著亦步亦趨，將永遠找不到自己的價值。

既然樣樣不如人，要靠什麼能耐在這行謀生？

有一天，我終於想通了。第一，必須誠實面對真相。既知不足，就應尋找彌補之策。第二，我相信路是人走出來的。在已經是路的「路」，若是擠不上去或擠了上去却只能隨波逐流，失去自我，那麽只好去找地圖上標示荒野之處（沒有競爭者），拿起工具「逢山開路，遇水架橋」了。

然而，到了荒野，舉目望去，問題不但沒有解決，反正增多了。

這就是我參加「楓城出版社」時遇到的狀況，感謝老天，我邊做邊學、步履蹣跚地走了過來＊註4。

在永不間歇的學習途中，我體悟到在那種環境裡，冒出來的「暢銷書」和我的緣份有限，必須另起爐灶，才有生存機會。誠如何飛鵬說的，「暢銷書，是老天爺賞飯吃」，那麼，除了「暢銷書」，還有什麽是編輯可以創造新價值的地方？

當時，找到一個概念：長銷書。

我們發現在書市，不論時地，有一種書始終佔著書架，歷久不衰。仔細分析，可歸諸於「經典」與「類經典」，幾乎都屬於「公共財」，它們不受流行口味變化的影響，在書市角隅默默佇立。它們銷量不大，但積久成多，收成豐厚，反而長命百歲，這類型的書，我們稱之謂「永不落架的書」。

這就形成與「暢銷書」相反的思考方向。我們發現「暢銷書」固編輯之所欲也，然「永不落架的書」才是我們真正嚮往的原鄉。

編輯在汰選出版書籍時，不就是看出手中內容的不凡之處才積極付梓？若是泛泛之作，早已束之高閣或退回原主了。

所以啊！每一個編輯對親手處理的書，一開始都持著「某類型的經典作」的尊崇之心，送上書市的，我們把新書的完整生命期，稱之謂「經典化的過程」。然而，在「經典化的過程」中，有多少書經得起考驗？

我們可以這麽問：光是台灣一地，年出書量達四萬冊，一年之後，還有多少書活在書市？五年以後呢？十年以後呢？三十年以後呢？

順著這脈絡想下去，做編輯的難免驚出一身冷汗。可不！我們數以萬計的編輯，不捨晝夜努力的成果竟然如此經不起時間的錘練，絕大部份的書，有的連燦爛一閃的機會都沒，便化為時間深積層裡的養份了。

從這結局往前推想，心裡立即生出疑惑﹕

──「長銷書」與「暢銷書」熟重？
──我們希望創製的產品是「恒星」還是「流星」？
──我們是「經營時間」還是「經營機會」的人？
──那一種才是編輯至愛？

疑惑既生，困擾已成，我至今不得正解。

從我編輯生涯所見所聞來說，各執一端者，都有成功及失敗的例子。歸結眾因，仍可以一字解之，曰「適」。先了解自己的性向，再決定去「經營時間」還是「經營機會」，背逆了性向，恐怕反而一事無成。

我自己則選擇了前者。

我在以前的信內一再反覆的編輯心法是「做別人忽略做的、做別人不敢做的、做別人不能做的、做別人已經做而做不好的」。這四條小原則，恰巧和流行與時髦格格不入。經由書系（利基）的誕生，替「經營時間」拓展出廣大的空域，將缺點變成優點；我們也在書系經驗的累積中，知道如何在時間的洪流學習「經營概念」「經營領域」「經營書系」「經營作家」，所有想法像麻花卷兒，互纏互繞，難分彼此了。

以上內容完成於去年年底，我一直想把個人的困惑提出來請益。可是，重新整理舊文到這裡，心中忽生恍惚，強烈感受到一個傳統編輯的想法是如此不合時宜。在U出版時代，內容將長居雲端，永垂不朽，哪還需要喋喋不休地以舊思維看新時代？

當年，我們用自以為是的方法勇闖天下，而今新時代應當用新時代的方法縱橫雲端。他們的抉擇，絕非「恒星」或「流星」的二擇一，而是另有一套我們無法理解的競爭規則來主宰世事。

因有瑣事待辦，打亂了原訂的計劃，《編輯力初探1.0》不得不暫告結束。從2004年1月迄今，緣於大家的愛護與鼓勵，寫下近三十萬字的篇幅；至於後續的信，只好有待良緣了。

因我不是作家，所以懇請大家千萬別以作家的高度檢視這些文字，它是不及格的。這裡記錄的祇是一個半路加入編輯行列的生手、一路走來的學習歷程，點點滴滴，難盡心意。我唯一要求自已做到的是平實兩字而已。同時，我再次聲明，放棄這些文字所有權利。意思是說，任何人毋需我同意，可以隨心所欲處理《編輯力初探1.0》所有內容。

六年了，書寫讓我每天的日子都過得充實而美滿。作家陳芳明有句話，直說到我心坎裡，他說﹕「對無情時間的僅有報復手段，無非是訴諸書寫。書寫可以創造凝固的空間，抵住水流般不斷消逝的時間。」＊註5

人生至此，盡是美好；而在這段行程上，我們邂逅，有你相伴，真好。

浩正 2009/7/14

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＊註1：參閱《出版大崩壞？！》/小林一博著/陳惠莉．蔣千岺譯（尖端出版社/2001/10出版），見p.65、266、286。
＊註2：參閱《一面追風，一面追問》/俞曉群著（網路與書/2008/7月出版），見p.181-185＜暢銷書：一面追風，一面追問》。
＊註3：俞曉群先生還是非常慷慨的。他猶如春蠶吐絲般、毫不藏私地暢述做書的獨門秘訣。他在＜不才獨鍾出心裁＞中透露了部份﹕「我做編輯工作，最喜歡『出奇』，雖然未必致勝，卻常常可以揚長避短，創造取勝的機會。……思來想去，自覺只有平中見奇、變中取巧最有突破的可能。也許有人說這是小家子氣，但《孫子•兵勢》中卻寫道：「故善出奇者，無窮如天地，不盡如江河。」可見它是一種大智慧，至於大家小家，卻在個人的悟性了。……總結起來，叢書成功的關鍵是……深則求奇，廣則求新，動則求變。」原文極為精彩，可惜網路上已斷了連結。
若想了解中國出版，請讀「俞曉群的博客」（http://xiaoqun5609.blog.tianya.cn/?idWriter=0&Key=0），閱讀他的文章，確是一場難得的饗宴。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第42信＜「編輯力」的養成之旅＞，見p.230。
＊註5：引自2009/3/2《聯合報》「我的生活秘書」。

紙本書的時代，只剩下1826天？

2009-07-16T07:15:00.000-07:00

──我的讀書筆記（6）

【寫給編輯人的信 50】

「人類會到最後只有一本書，它的名字叫Google嗎？人類最後會只有一個書店，它的名字叫 Amazon嗎？」
──bipym＊註1

「我們是人類紙媒介的末代工作者。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）＊註2

親愛的朋友：
若有人問：
「你認為紙本書還能活多久？」
你怎麼回答？

答案顯然是南轅北轍，莫衷一是，光是手邊的書刋上，就有不同揣測。

1998年，日本以經營網路商務為主的Inpress出版社社長塚本慶一郎，接受《日經產業新聞》採訪時，說：
「我的預測是2012年左右，數位出版市場將會上揚。……到了2030年，紙張類的媒體，基本上應該消失了吧！」

過了一年半，塚本參加「日本印刷技術協會」的研究會議時，修正先前看法，提出更激進的言論，他公開向與會者挑釁說：
「十五年後（約2015年），紙本書將會消失，有沒有人敢跟我打賭？」

在場的小林一博（《出版大崩壞？！》作者），一面感歎當時報刋雜誌已不再直接說「書」而改稱「紙本書」的普遍現象﹔一面寫下他心裡對塚本斷言的疑惑：

「難道塚本從事網路商務之後，僅僅一年半的時間，IT革命的速度立刻提昇兩倍？」＊註3

但，在以「犬年」（甚至「十倍速時代」這字眼，都難以精確形容）做研判基準的U時代，小林一博對「科技進化速度」的疑惑，似乎多餘了。

今年六月二十一日，《聯合報》記者陳宛茜引述北京「漢王科技」對這問題的看法，他們預估二十年後，紙本書將被電子書徹底取代＊註4。

掌管「城邦」與「PChome」的「家庭傳媒出版集團」執行長何飛鵬可沒這樣樂觀，他在《商業周刋》深受歡迎的專欄「商場自慢塾」上發表新作＜最後的五年＞＊註5中說﹕五年（2009-2014年；比塚本慶一郎更激進）。

他沉痛反省：「更早之前，當數位世界興起時，紙媒介的死神就在我們公司貼上記號，只是我們蒙上眼睛，就以為悲劇不會來，我們蹉跎了十年，繼續過了十年太平日子，一直到去年金融海嘯，用淒厲的緊急警報聲，迫使我們不得不從舒適圈中醒來，而時間只剩五年……，這五年，我們要做什麽事？」

《非凡新聞周刊》李文娟總編輯的遣詞用字則「温文儒雅」多了，她在＜閱讀大未來＞中說：「像數位相機謀殺了『膠卷』及『拍立得』，今天的電子書閱讀器愈來愈成熟，紙本書會成為過去式嗎？科技界預言，2009年也許還不是印刷業的末日，但『事情愈來愈有趣』。」＊註6

李文娟以Kindle為例，只要花一萬多元台幣買個Kindle，它的容量遠遠超過瓊瑤筆下富家子珍藏2,500本書的豪華大書房。

她沒肯說出來的──或許她耳畔響起的是專為傳統出版演奏的安魂曲＊註7。

綜合以上所述，塚本、漢王科技、何飛鵬與李文娟的交集是﹕以「紙」做內容載體的時代，終將一去不回；他們的不同點是：還剩下多少時間？

「二十年」的推估太遙遠，似可暫置不論；「五年」又太不尋常了，對出版界的朋友，猶如當頭棒喝。

引起我好奇的是什麽因素讓何飛鵬說出驚人的「預言」？
難道他終於明白自己因疏忽了趨勢變化，而導至危機四伏？
難道他憂心公司自豪的成長曲線，將在未來趨緩、停滯、下墜？
難道他從「Kindle等新閱讀器將改變人的閱讀行為」中，推斷五年之後「紙本書會變成沒有經營價值的行業」？
難道因為他長期擔任《數位時代》榮譽社長的身份以及為雜誌撰寫的專欄「網路自慢塾/CEO as IE」，使他更清楚科技創新的巨大影響力，終將引發內容產業的革命？
……。

他召集公司核心人員，「開了六次企業策略及組織改造會議」，決定放手一搏，吹響出版界第一聲號角；設定七月一日為D－day，希望在五年之內完成企業大改造。這一場涉及眾多層面、只許成功的變革運動，將會以什麼樣的面貌展開？

這是台灣純商業競爭環境下，文化產業面對困境時的求生之策。何飛鵬帶領他的團隊出發了，其他不同的公司自有不同的因應方法。據我所知，一些重要的出版社都在「摸著石頭過河」，至於未來會走向何處，沒人能說得準。

北京，是另一種景况。

先從「新聞出版總署」於今年四月六日發佈的＜關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見＞（以下簡稱＜指導意見＞）說起吧，這是被《中國週刊》記者陳遠譽為「一個被稱作『中國出版業春天』的改革已經啓動」＊註8的重大政策宣示。

四月下旬，網友寄來＜指導意見＞，希望我讀讀，增加了解。可是，官式文件實在引不起我的興趣，隨手轉到硬碟，存入檔案。

不久，陸續發生的事，引起我好奇──我沒想到＜指導意見＞影響層面如此深廣，不論老少、位階高低、不管身在何處，幾乎無人能避。

另一位聽口氣像是中堅幹部的網友，在給我的e-mail上說，＜指導意見＞頒佈之後，他們面臨的挑戰：

「您幾次談到出版業的變局，這類變局其實已深刻影響到我們。最近內地出版界一個大的變動是出版社改制，由原來的部委事業單位，改成企業單位，自負盈虧；另一個是重組，目前全國一百多家出版社，重組為二、三十家出版集團。……資金不愁了，但出版什麼？選題是一大問題；還有產業結構的問題，即網路出版，如何把傳統出版和網路出版合理結合，是更重要的一個問題。對於我們而言，這最大的兩個問題，如果解決不了，
重組之路很艱難，即便重組，未來的發展也會是一片茫然……。
所以，對於近幾次談到的問題，真的是深有同感。」

我回頭仔細讀了＜指導意見＞和其他相關文稿，發現除了「出版社改制」與「重組」、全面民營化之外，並宣示民間資本也可以投入出版經營。開放「民間資本」投入的政策，反而更讓人關心，它預告著什麽樣的未來？

──鬆綁了。
一步一步走向開放、更開放，這是回不了頭的路。

換言之，不久的將來，我們即將目睹「全競爭時代」的來臨，會看到私人資本一點一滴地滲入出版市場各個角落。

台灣就是活生生的例子：曾佔有100％教科書市場及不可一世的公（黨）營出版社，一旦失去政策保護傘，迅即喪失競爭力，在私人出版社步步進逼下，很快被趕出市場；倖存的少數幾家，僅能慘淡經營，雄風不再＊註9。

大陸公（黨）營出版社的未來，會不會宿命地步上台灣公（黨）營出版的後塵？恐怕沒有任何人能夠回答。

從上面那位網友的e-mail所透露的訊息，應是大陸出版社的共同課題。他們要解決的難題，比台灣同業更加複雜而艱困。

在盈虧自負政策下，出版社希望透過改制與重組，變身私營企業體質。意思是說，在自由競爭的市場規律下，不但讓自己活在今天和明天，還要一天比一天壯大。怎麽做才能實現雄心壯志？很簡單。企業經營第一守則就是把對的人放在對的位置上，放手讓他（她）去做對的事，此即企業生命之本。

所以，最先發生的必然是人才爭奪戰，誰擁有人才，誰就擁有未來。
但，未來需要的是怎樣的人才？

籠統的說，未來的人才必須認清整個時代處於什麽樣的變局之中，以及能否提出短、中、長期解決方案的人。他必須誠實面對「典範移轉」的過程，容忍必要之「痛」，充分了解即將出現眼前是一個全新的「局」。他至少要有迫切感，明白傳統出版若不能正視「U－出版」的顛覆性，夢魘般的籤語（如：「只剩下1826天！」）就會淘汰跟不上脚步的人。

譬如，有人說「內容」即將化入雲端運算（雲計算），被歸類「傳統出版」的編輯/出版人，對內容虛擬化（雲端）是信或不信？一旦採信，紙本書又將何去何從？

內地出版界的朋友，不妨參酌何飛鵬在＜最後的五年＞中的坦述，即可知U因素帶給傳統出版的壓力。他寫道：「用三年時間，複製『線上多媒體產品』……用『線上多媒體產品』的新生，給傳統紙媒介送終」。他要求所有成員同時經營線上多媒體與傳統紙媒介，「如果兩者不可得兼，以線上媒體為主，必要時得犧牲原有的紙媒體」＊註10。

他希望因此能找出突圍之路。

揮筆至此，我只能讚曰﹕「勇哉！何飛鵬！」

找對人，做對事，只是第一步；實際上，問題沒這樣簡單。

不論你身在北京或台北，我們很可能發現自己的角色要重新定義了。

你能想像嗎？說不定，有一天出版社不出版，編輯不編輯，發行不發行，而且，我們從製造業慢慢轉向為服務業。

所有傳統出版所面臨的情勢太明顯了，它必須拋卻以往深厚的經驗，一切歸零，從「零」重新思考未來出版的存在形式。

從這角度審視，突然之間，大家都平等地站在萬米起跑線上，所有以前既存的優勢不但不是資源，稍一不慎，還可能成為阻碍前進的絆腳石。而我擔心的，明明裁判手上的鳴鎗已經響起，耳聰目明的，一躍而起，為什麼還有人呆呆地站著不動？

當「改變閱讀習慣的一代」成了閱讀人口主流，大家都人手一機（閱讀器）時，請想一想﹕他們如何看待紙本書？他們閱讀的內容從哪裡來？如何取得？由誰提供？由誰篩選？

親愛的朋友，你不覺得每句問號裡頭，充滿有待開發的機會？

或許有人對紙本書仍戀戀難捨（啊！那濃濃的鄉愁啊！），總認為唱衰紙本書是一種智能倒退。那麽，我們來看看一個死硬派如何轉向的故事。

一向深度迷戀紙本書、排斥電子書的GigaOM Media創辦人歐姆．邁力克（Om Malik）實際操作Kindle 2之後，說：「我前幾天收到Kindle 2試用版……我居然不討厭它，頓時了解Kindle的潛力，以及它對出版事業的影響。……用Kindle 2閱讀，整體經驗出乎意料的好。我可點選自己喜歡的章節、可以隨意註記，當然也可以搜尋整本書的內容。有了這些功能，閱讀變成一個更有深度、互動性更強的經驗。」＊註11

亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）在Disruptive by Design大會解釋Kindle如何改變人的行為，他的話更是無情﹕「幾千年來，我們人類自身的進化，總是伴隨著工具的不斷演化……。閱讀，是一種非常重要的活動，因此值得為其建造一台專門用途的設備。現在閱讀紙質的書會讓我感到難受……紙質書盛行了500多年，現在是改變的時候了。」＊註12

當我們還在爭執紙本書死活問題，貝佐斯早跳開無謂的討論，考慮將Kindle的市場一剖為二：
一是KindleReaders，是手持設備；一是KindleBooks，是電子圖書。他把Kindle做成兩個各自獨立的生意，前者是平台，後者是內容。＊註13

太了不起了，這些先驅們。他們細膩而貼近使用者的思維，使紙本書的命運變得不足掛齒，我們要學習的是，如何存活於類似亞馬遜內容供應平台和Google搜尋引擎的無遠弗屆，並從中脫穎而出；或如同《Google會怎麽做？》書中，作者賈維斯（Jeff Jarvis）大聲勸導的話：
「出版社應該學學Google：控制自己的命運。」＊註14

向Google取經，首先該學什麼？

賈維斯說，Google最了不起的一點，是了解自己是幹哪一行的。
他在書上問：「Google到底在哪一行？」

──是搜尋事業（當然是！而且功能世上最強）？服務業（從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網路、電話查詢、影片傳播……等）？內容產業（不擁有內容，但讓客户自由運用強大搜尋引擎搜尋而得的內容）？

答案﹕是，也不是。

因為它從來沒向使用的我們收取一文錢，它的「獲利來自廣告，因為它精於搜尋，因為太多人使用它提供的服務，我們在Google上的一舉一動，使它了解一切，以致於能提供精準有效的廣告」。賈維斯說﹕「終極而言，Google是在做組織知識的行業」。＊註15

雅虎和AOL為什麼成為Google手下敗將，因為它們誤認自己是內容產業，以及太急於早早獲利。

Google的成功奠基於開放、放棄佔有、不爭，以真誠而精算過的奉獻與服務，化為一系列為使用者著想的措施，吸引以「億」做計算單位的會員，佐以IT新科技的威力，使它聚集了史上最大社群，創造出獨特的商業模式，它的經營心法和老莊精神還真有那麽一點契合呢！

《Google會怎麽做？》裡有段呼籲「了解你是誰」的文字，值得摘錄下來，請出版同行一起省思﹕

「你也該自問﹕我是在販賣知識，還是販賣資料？我是一家社群公司，還是一個平台、一個網絡？我的價值到底在哪裡？收入從何而來？要記住：價值和收入有可能來自不同地方﹔收入可能是從另外一個門進來。
此時，你若是無法清楚定位，就危險了。」＊註16

從以上的敍述，你了解你是誰了嗎？

我必須說：難啊！（假如我有答案，早寫下來了。）

眼前，有個範例似可做為參考的樣板：盛大文學。

「盛大文學」是華文出版中，率先勇於和U時代接軌，於日積月累中發展出的新商業模式，可肯定的說，它也是少數對自己定位清楚的內容產業經營者。它在U世界創設平台，成了華文原創內容的最大聚集地。

根據「網易科技訊」報導：「成立於2008年7月的『盛大文學有限公司』（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html）旗下擁有『起點中文網』、『晉江原創網』、『紅袖添香』最領先的原創文學網站，佔據國內原創文學市場份額的80%以上。該公司專注於營運文學版權，為電子付費閱讀、線下出版、電影、遊戲、動畫等提供有版權的內容。目前擁有日發佈量超過4,000萬字，擁有30萬部以上的原創小說版權，並簽有中國最有商業價值的近萬名作家的全版權。」

早期的「盛大」在傳統出版輕忽的心態下，迅速竄起，如今更是來勢汹汹，宣稱和十家出版社合作，讀者不必前往書店，就可以直接通過手機瀏覽這些出版社的正版圖書。還宣佈與「卓望科技」合作舉辦首屆「3G手機原創小說大展」的活動，以一字千元的高額版權金，徵集手機小說創意，擬打造中國第一批手機小說家。＊註17

從現在看來，盛大和傳統主流出版仍屬井水河水，但再下一步，盛大向左向右向上向下、向全領域滲入，傳統主流出版還有招架之力嗎？

過去的日子裡，傳統出版沒有在第一時間創建出亞馬遜模式的通路平台，錯失第一次良機﹔繼而沒有創建似盛大文學模式的內容原創平台，錯失第二次良機﹔現在，在更趨成熟的、無所不在的網路世界，「雲端運算」又再一次將大家拉回起跑線，我們還有機會嗎？野心勃勃的「盛大」，它的意圖，或許是想成為未來「雲端運算」中、最大的中文內容產業供應者與管理者。

傳統出版做不來的事，對他們而言，駕輕就熟，只舉手之勞而已。

所以啊，光把內容數位化不等同U化，那是遠遠不夠的。

請大家一定要認清現實﹕挑戰來自全新的定位、重鑄的產業鏈、新的組織結構、經營的新思維以及找到新盈利模式。

從紙本書是不是只剩下1826天，談到未來雲端中文內容產業誰屬，背後自有脈絡相繫，由於牽涉的因素太過龎雜，我沒能力「擊破」，取出答案。這封信的目的，旨在提醒，外在的大情勢，確實似何飛鵬所言：時間不多了。

當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一；當電子書閱讀器成了成熟產品（成本低亷到可免費搭配贈送）；當紙本書無利可圖時──

朋友們！我們可能就是人類紙媒介的末代工作者。
祝福大家

浩正2009/6/30

＊註1：參閱bipym的博文＜電子圖書、閱讀器、電子出版、Book2.0──曾經的電子出版夢＞
（http://hi.baidu.com/bipym/blog/item/c0408344cabb7e4a510ffed9.html或http://www.epuber.com/?p=4285），發表於2008-08-21。
＊註2：引自《商業周刋》第1126期（2009/6/24出刋）何飛鵬專欄「商場自慢塾」＜最後的五年＞，見p.18。
＊註3：參閱小林一博著《出版大崩壞？！》（2001/10初版），p.170-171及257。
＊註4：參閱2009/6/21《聯合報》記者陳宛茜報導＜20年後，電子書取代紙本書＞。
＊註5：同註2。
＊註6：參閱《非凡新聞周刊》第167期（2009/6/28出刋）李文娟「總編輯的話」＜閱讀大未來＞，見p.8。
＊註7：同註6。在這一波飛撲而來的滔天巨浪中，台灣還能做什麽？李文娟總編輯去請教了製造Kindle、並囊括全世界九成電子書閱讀器的台灣廠商「元太科技」董事長劉思誠。
劉董事長告訴她：元太技術絕對領先，要做出『會說話、能劃重點、能觸控、能查字典、能翻譯』的電子書閱讀器都沒問題，但像亞馬遜這樣強勢、能出面整合中文電子書平台的出版商在哪裡？其次，他們可以做出「電子書包」，以最優惠價格供應國家。李文娟指出兩個要穴﹕一是台灣出版社還不肯正視現實（或財力不足以發動改革）﹔一是政府教育機構寧可耗費12億台幣去做空洞的「台灣有品運動」，却不肯實事求是贊助「電子書包」徹底推行到九年義務教育環節之中，以全面性「閱讀」來提昇學生的氣質，那才叫「有品」。
李文娟總編輯的話，說得真對。
＊註8：參閱《中國周刋》記者陳遠的報導，引文出自「數字出版在線」（http://www.epuber.com/?p=4242）＜中國出版業破冰＞。
＊註9：《正中書局》即是例子。2001年中，我曾應《正中書局》總經理單小琳之邀，擔任出版顧問。《正中書局》是國民黨黨營事業，聽公司資深人員說，在國民黨執政早期，所有教科書印製與分配等利益均由其一手掌控。最風光時，單月發單薪，雙月發雙薪，遇重大節慶，獎金之豐厚，令人咋舌。但隨著在野力量崛起，咄咄逼人，《正中書局》原先擁有的書市版圖逐一喪失，長期酬庸式的人事佈局，終至使它失掉競爭力。單小琳雖力圖振作，可惜時不我予，延至2003年，難逃亷讓的命運。
＊註10：同註2。
＊註11：見《數位時代》第179期（2009/4/1出刋），歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜亞馬遜電子書帝國來了！＞，見p.22。
＊註12：參閱「數字出版在線」＜傑夫．貝佐斯在Disruptive by Design大會＞（http://www.epuber.com/?p=4238）。
＊註13：參閱「數字出版在線」＜貝佐斯喜歡簡單：KindleBooks和Readers相互獨立，是兩門生意＞（http://www.epuber.com/?p=4249）。
＊註14：《Google會怎麽做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次印行），第11章＜媒體業/擁抱連結經濟＞，p.185。
＊註15：同註14，第6章＜新的商業現實/收入可能從另一個門流進來＞，p.104-105。
＊註16：同註14，p.106。
＊註17：見2009/6/29的PChome新聞＜盛大文學將與十大出版社合作推出手機正版圖書＞（http://news.pchome.com.tw/science/cnyes/20090629/index-12462637881555009005.html）。